25.03.2008
La Nouvelle Origine - Conversation entre Philippe Lemoine et Richard Collin
Un Jeudi de Mars en soirée rencontre avec Philippe Lemoine au siège de Laser. S'en suit une conversation autour de son ouvrage " La Nouvelle Origine "
La conversation en audio + extrait de l'interview en texte
" Le titre du livre "La Nouvelle Origine ", est inspiré de Heidegger qui disait qu'il fallait que l'on cesse de croire que l'origine était derrière nous, mais que l'on ose penser que l'origine était devant nous, que c'était à nous de la construire (...) L'humanité de la renaissance (...) Descarte est mort (...) Tu existes donc je suis "
" Les Politiques ont un rôle important à jouer s'ils savent travailler leur authenticté (...) Il est necessaire de construire de liens inter-générationels (...) La France a une Histoire (...) Ce qui est de plus universel aujourd'hui c'est ce qui est ancré (...) Le terme individu de la modalité classique est de plus en plus remplacé par le terme de personne (...) Toute personne peut avoir un comportement d'entrepreneur (...) Aujourd'hui, il faut abolir la vision que l'entreprise type c'est la grande entreprise ! (...) Un entrepreneur c'est quelqu'un qui prend des risques, qui fait preuve d'audace (...) Tout grand cycle économique doit être porteur d'une idée forte, d'une finalité, d'un horizon (...) L'époque industrielle a su se donner un horizon, qui est la démocratisation du beau (...) Quel peut être l'équivalent pour l'économie numérique ? (...) L'idée, c'est qu'on peut faire plus que de permettre à chacun d'accéder au beau, on peut permettre à chacun de participer à la création et de devenir un créateur ... "
" Quand Apple lance son iPod, il mise sur un design qui a un sens, une signification (...) Arriver par le design à faire des objets esthétiques, simples, plats, intuitifs, faire de vous le maître du monde (...) l'économie de l'immatériel, se traduit en termes financiers par le fait que les entreprises échappent peu à peu à la dictature des marchés financiers et à la "création de valeur pour l'actionnaire", défini par rapport secteur. Aujourd'hui il y a une prime à l'originalité."
"Peu d'entreprises se définissent comme innovantes ... D'ici à 3 ans, on peut arriver à avoir 100 000 entreprises très innovantes avec des business modèles fondés sur les technologies de l'information ... Le mouvement peut se faire très rapidement ... Aujourd'hui les projets de créations d'entreprises ou de reprises sont plus patrimoniaux que entrepreneuriaux ... "
" La connaissance académique et scientifique fait une grossière erreur en essayant de promouvoir ses concepts en ne sachant pas les humaniser ... c'est l'incarnation de la connaissance qui compte (...) Un livre assez criminel dans l'histoire française est celui d'Alain Renaud et de Luc Ferry " la pensée 68 " , où les auteurs essayent de dégommer ce qui a été la pensée Française de la différence, et cela fut extrêmement pénalisant car on a vécu ensuite un consensus sur le fait qu'il fallait tourner la page de 68 ... Mais on a pas arrêté de la tourner, et de la (re)tourner ... La vérité, est que cette pensée de 68 avait vivifiée des tas de choses dans beaucoup d'autres pays, et aussi d'un point de vue de la recherche informatique ... D'ailleurs le concept Web 2.0 a eu un succès en France pour cela ... "
+ " Les dirigeants doivent quitter la "théorie du soleil" ... Tout doit reposer sur la construction d'énergies humaines renouvelables basées sur l'échange, sur l'énergie créatrice ... "
L'integralité de l'interview en vidéo
(Nous tenons à nous excuser pour la qualité de la vidéo. Nous avions opté pour une ambiance tamisée lors de l'interview, qui offre malheureusement, une trop faible luminosité pour assurer un visionnage confortable. Mais ce moment fut tellement agréable et lumineux dans l'échange, que nous vous la mettons, tout de même, à disposition )
Conversation autour du Livre de Philippe Lemoine " La Nouvelle Origine" avec Philippe Lemoine et Richard Collin de Nextmodernity from usages 20 on Vimeo.
Philippe Lemoine, 57ans, est président-directeur général de LaSer et président du Forum d'Action Modernités . Tour à tour chercheur, informaticien, fonctionnaire et membre de cabinets ministériels, dirigeant d'un groupe de commerce, membre de la CNIL, président de la Fondation Internet Nouvelle Génération (FING) il a sans cesse poursuivi une réflexion sur les questions de technologie et de société. Il préside le Comité Economie Numérique du Medef.
Le livre "La nouvelle Origine" sur Amazone
13:05 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Innovation | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : "La Nouvelle Origine, Philippe Lemoine
19.03.2008
Michel Sauquet : L'intelligence de l'autre
L'intelligence de l'autre
Prendre en compte les différences culturelles dans un monde à gérer en commun
Michel Sauquet, Directeur de l'Institut de recherche et débat sur la gouvernance (IRG), avec la collaboration de Martin Vielajus
Editions Charles Léopold Mayer
Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity
« La mondialisation n’est pas une mise au pas » rappelez-vous aujourd'hui en introduction de votre ouvrage, comment décrire et analyser cette notion particulièrement complexe « d’appartenance culturelle » ? Comment la reconnaître, comment la préserver ?
L’appartenance culturelle est en soi une belle notion, qui se rapproche de celle, proposée jadis par Pierre Bourdieu, d’habitus, façon dont les structures sociales s'infiltrent spontanément et très durablement à l’intérieur des esprits et des corps. Ce sont des manières d'être, de raisonner et d’agir communes à plusieurs individus de même origine, résultant de l'incorporation inconsciente des normes et pratiques véhiculées par le groupe d'appartenance. Communes à vous et moi en quelque sorte.
Mais c’est aussi une notion qui peut être ambiguë et dangereuse. Ambiguë parce qu’elle s’apprécie souvent par la simple comparaison avec les autres zones d’appartenance, et parce qu’elle procède d’images mentales, de mises en catégories, de stéréotypes, de préjugés : ma représentation des Allemands est qu’ils sont carrés, des Japonais qu’ils sont mystérieux, etc. et tout cela, naturellement, en fonction de mes propres critères et des « on-dit » récoltés ici ou là. Dangereuse parce qu’elle peut mener tout droit, au moins dans les sociétés multiculturelles, au communautarisme, aux replis, aux ghettos identitaires qui se constituent en Europe ou aux Etats-Unis, à des fractures ethniques croissantes en Inde ou en Afrique.
Notons aussi que, dans le contexte actuel de la mondialisation, du développement de la mobilité et des échanges, l’appartenance culturelle est souvent une multi-appartenance. Nous vivons une époque de croisement des cultures et d’influences réciproques. De même que beaucoup d’individus sont dotés d’identités multiples, de même l’appartenance culturelle des groupes humains est souvent loin d’être monolithique.
C’est pourquoi d’ailleurs l’idée de « préservation des identités culturelles » ne m’excite pas outre mesure. Je crois que l’urgence est bien davantage au dialogue entre les cultures, à leur fécondation mutuelle qu’à leur simple préservation, un objectif qui peut friser la muséologie.
Vous égratignez, avec bienveillance mais sans complaisance, beaucoup d’idées reçues, notamment sur nos valeurs : nos « valeurs universelles » et « cultures d’entreprises », l’une comme l’autre ne seraient pas au service de nobles ambitions comme on pourrait le croire mais plus naturellement des prétextes pour des stratégies d’uniformisation et de domination …
La seule valeur qui me paraît universelle est celle de la prise en considération de l’être humain (ou pour certaines civilisations plus intéressées par le « nous » que par le « je », des groupes humains). La reconnaissance de la spécificité de l’homme, des hommes, du prix de la vie et de sa capacité créatrice. En précisant que, pour certains, ceci ne veut pas nécessairement dire une supériorité sur les autres représentants du règne animal et sur ceux du règne végétal.
Sorti de là, je pense erroné de croire que les valeurs issues du siècle des Lumières – auxquelles j’adhère personnellement pleinement – sont des valeurs universelles. Dans d’autres cultures, et selon les cas, les grands principes qui sont pour nous des évidences – la liberté, l’égalité, le statut de l’individu-citoyen, la valeur-travail, etc. n’ont tout simplement aucun sens. Inversement nous n’avons aucune idée de ce que peut, ailleurs, signifier la solidarité intergénérationnelle, le sens de l’honneur, la spiritualité. On a beaucoup critiqué les excès et le principe même des processus de colonisation de l’Afrique et de l’Amérique du Sud, on a dénoncé l’alliance du sabre et du goupillon, pointé l’hypocrisie des discours « pacificateurs » et « civilisateurs », mais les choses ont-elle fondamentalement changé aujourd’hui ? Je n’en suis pas certain lorsque je vois, par exemple, la politique des institutions financières internationale et leur invention du slogan de « bonne gouvernance », critère d’allocation de l’aide dans les pays du sud, qui n’exige pas moins qu’une stricte et superficielle conformité à des modèles constitutionnels occidentaux très mal adaptés aux cultures locales. Un seul exemple : la Constitution française, qui place l’individu au cœur du système politique, a été purement et simplement recopiée par de nombreux états africains, au moment des indépendances, dans un continent où la communauté, le collectif, sont autrement importants que l’individu.
Quant à la culture d’entreprise, elle est d’un universalisme inouï dans les firmes « globalisées », les multinationales, les entreprises qui délocalisent. Un ancien président d’IBM Europe déclarait il y a quelques années : que « pour survivre en milieu international, il faut créer une culture d’entreprise. Les mêmes principes de base, les mêmes méthodes de travail, les mêmes objectifs. Tout ceci crée un terrain d’entente qui rassemble, qui fédère. Une de nos règles de réunion chez IBM, par exemple, était de ne parler que travail. ». Et un autre manager d’une firme informatique, Hewlett Packard France, n’hésitait pas à affirmer : « on peut considérer le HP way comme une culture d’entreprise qui se substitue à toutes les autres dans la société ». Tout est dit, même si les habitudes locales sont parfois prises en compte, croisées avec ce que Armand Mattelart appelle les « schémas apatrides des sciences de la gestion ». C’est ce que l’on désigne habituellement sous le vocable de « métissage managérial », généralement limité aux aspects les plus superficiels desdites cultures locales : sur le plan du marketing, la constatation que l’impact d’un message publicitaire n’est pas forcément le même d’une culture à l’autre, d’une « communauté de consommateurs » (consumers community) à l’autre, amène à promouvoir, dans le domaine commercial, l’idée de l’adaptation des slogans aux particularités locales. Mais on est ici bien davantage dans le registre de la recherche de meilleurs profits, ce qui est d’ailleurs la règle du jeu de l’entreprise, que dans celui du dialogue interculturel…
Peut-on d’ailleurs parler de problématique spécifique de l’expatrié ?
Oui. Qu’il s’agisse des expatriés dans les entreprises multinationales ou délocalisées, des coopérants et assistants techniques de l’aide internationale, des personnels de l’humanitaire, on voit tous les jours à quel point l’intelligence de la culture de l’autre, l’abandon de ses propres kits méthodologiques, la construction d’un vrai dialogue est chose difficile. Les expatriés adoptent souvent les aspects culturels les plus apparents de leur pays d’accueil, apprennent quelques bribes de la langue pour s’en sortir avec les chauffeurs de taxi (ou même l’apprennent très bien), font des fêtes « à la locale » mais, oubliant que la culture n’est pas que mode de vie mais aussi mode de pensée, ils imposent leurs propres méthodes et leurs propres rythmes dans le quotidien du travail. Pour beaucoup d’entre eux, le fait de voyager ou d’avoir voyagé vaut connaissance, la culture n’est que dans les couleurs, les saveurs et les sons, mais pas dans les modes de faire. Je connais bien cette dérive pour l’avoir pratiquée moi-même en Afrique et en Amérique latine il y a de nombreuses années.
Vous évoquez l’apprentissage, plus ou moins approfondi, de la langue du pays d’accueil. La langue exerce-elle en elle-même une influence sur les comportements ?
Une langue n’est pas une simple juxtaposition de mots, venant les uns après les autres et indépendants les uns des autres. La plupart des langues de notre planète sont construites suivant une architecture plus ou moins sophistiquée, avec une la morphologie plus ou moins complexe suivant les langues, certaines – l’anglais – ayant un système de mots plutôt courts, d’autres, comme l’amharique, langue éthiopienne, sur laquelle j’ai beaucoup transpiré, agglutinant autour d’une même racine un luxe de préfixes, de suffixes, d’interfixes permettant la déclinaison des verbes, l’indication du masculin, du féminin, de l’attributif, etc., d’autres enfin, comme l’Allemand, accolant des mots que le français sépare. Il y a aussi des différences d’ordre sémantique : ce que les mots veulent dire, les représentations auxquels ils renvoient, la manière dont les mots ne se comprennent qu’en articulation avec les autres. C’est le cas notamment de la langue chinoise, où les caractères ne prennent sens que les uns par rapport aux autres. L’exemple du chinois comme celui de l’arabe ou même, après tout, de l’anglais me paraît poser une question essentielle : comment l’enracinement dans des langues aux lois aussi différentes que celles du français n’influerait-il pas non seulement sur la pensée, mais aussi sur la manière de découper la réalité, sur les méthodes de travail ? C’est une question qui m’a toujours interpellé. Je suis conscient que, formulant cette question, cette intuition, je réagis avec les outils de ma culture gréco-judéo-chrétienne, qui a une forte tendance à lier langage et pensée, parole et action (la Bible nous rappelle qu’« au commencement était le Verbe », et en grec « logos » veut dire à la fois langage et pensée). Je sais aussi que la réalité du XXIème siècle n’est pas sans infirmer cette idée dans certains cas, puisque les Américains ne travaillent pas comme les Anglais, encore moins comme les Indiens ou les Sud-Africains, et puisque les Français ne travaillent pas comme les Suisses ou les Québécois. Je pense malgré tout que si les univers mentaux et culturels des peuples s’expriment dans leurs langues respectives, celles-ci influencent à leur tour leur vision du monde, leur manière de raisonner et de travailler. L’existence ou non des formes passées et futures des verbes signe une certaine conception de la progression de la vie et du travail. Plusieurs langues du sud-est asiatique n’ont pas l’équivalent de notre passé et de notre futur ; la langue arabe a un temps passé, mais réunit dans une forme commune, avec des auxiliaires, l’inaccompli, le présent et le futur, etc. La langue arabe, étroitement connectée à l’islam (son standard le plus sûr se trouvant dans le Coran) insiste toujours sur la nécessité de transcender l’expérience humaine, et de s’en remettre à Dieu pour le futur.
« Un temps durable est un temps partagé », dites-vous en citant cette belle phrase de Ost . Le temps non plus n’est pas un concept anodin Le temps est-il un enjeu de pouvoir et un enjeu de société ?
De toutes les sources de malentendus entre les cultures, le temps me paraît le plus central. Cet universalisme, cette prétention à croire que nos valeurs, nos représentations et nos pratiques sont valables pour le monde entier, s’applique avant tout au temps. Comme des éléphants dans un magasin de porcelaine, les Occidentaux, dans leurs manières de travailler, de négocier, de (croire) dialoguer, ont une fâcheuse tendance à imposer leur temps aux autres, sans chercher à savoir si ces autres ont la même manière de gérer leur temps. C’est un très vaste sujet ; je ne donnerai que deux exemples.
Dans ma vie professionnelle, j’ai souvent remarqué, avec des partenaires chinois ou arabes, que là où ma tendance était de commencer par les sujets les plus importants pour reléguer en fin de dialogue les plus accessoires, au risque de les voir délaissés, la leur était inverse. Mais l’inverse interdit bien entendu d’accélérer le mouvement et de ne pas laisser la discussion se produire jusqu’au bout. Ainsi le Français risque-t-il non seulement de déduire hâtivement que son interlocuteur, d’après la manière dont il commence, n’a pas grand chose d’important à dire, mais aussi et surtout d’interrompre trop tôt le dialogue, de ne pas laisser à l’autre le temps de dépasser le discours introductif, alors qu’il n’a pas encore pu aborder l’essentiel. Les différences dans les délais de réaction réciproque compliquent encore le problème ; les Occidentaux ont souvent tendance à réagir de manière expéditive, du tac au tac, sans laisser à l’interlocuteur le loisir d’intérioriser sa réponse, d’où de fréquentes maladresses.
Autre exemple : il y a une quinzaine d’années, j’ai été convié, dans une banlieue parisienne très cosmopolite, à une animation d’une équipe locale d’une ONG humanitaire. L’objectif était de sensibiliser aux questions de développement au Mali, et de recueillir les fonds pour soutenir un projet dans ce pays. Une conférence était organisée l’après midi, avec quelques Maliens. Il était convenu que, pendant ce temps, leurs femmes prépareraient les plats de riz, de mil et de poisson, avec leurs sauces épicées et les apporteraient pour le point d’orgue de la journée, le vrai moment de dialogue interculturel, un dîner de « confraternisation » entre la communauté malienne, la communauté française et les autres. Le dîner était prévu à sept heures du soir. A sept heures quinze, les femmes n’étaient pas arrivées. A huit heures, toujours rien, sinon des messages suivant lesquels ce ne serait plus très long. A neuf heures, la plupart des gens étaient partis. A dix heures les femmes sont arrivées, tout heureuses. Elles avaient mis tout le temps nécessaire à une bonne cuisson, travaillé toute l’après midi en se souciant moins du temps qui passe que des exigences d’une cuisine réussie, mais… il n’y avait plus un Français. Quels malentendus, quelles erreurs de programmation, quelle ignorance mutuelle des contraintes des uns et des autres peuvent expliquer ce raté, je ne sais. Mais un tel épisode n’illustre-t-il pas les conséquences de différences de conceptions du temps qui mène, par exemple, des militants tiers-mondistes à faire « pour », mais… sans ?
Michel Sauquet
Directeur - Director
Institut de recherche et débat sur la gouvernance (IRG)
Institute of research and debate on governance (IRG)
www.institut-gouvernance.org
http://fr.wikipedia.org/wiki/Michel_Sauquet
Editions Charles Léopold Mayer www.eclm.fr
18:25 Ecrit par Catherine dans Communication / Psycho , Développement / "Humanitude" , Interviews d'auteurs , Prospective , Sociologie / Anthropologie / Philo | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : mondialisation, cultures, humanitaire, dialogue interculturel
10.03.2008
CH Besseyre des Horts : L'entreprise mobile
L'entreprise mobile,
Comprendre l'impact des nouvelles technologies
par Charles-Henri Besseyre des Horts, Chair Professor HEC-Toshiba "Mobilité & Organisation"
Editions Pearson, Village Mondial
Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity
Comment définir "L'entreprise mobile" et quels sont les nouveaux outils dont elle dispose aujourd'hui ?
Pour répondre à cette question il faut d'abord rappeler que l'entreprise traditionnelle est fondée sur des modèles d'organisation où la hiérarchie et la spécialisation des activités sont des dimensions essentielles. Ce qui distingue, selon moi, l'entreprise mobile de l'entreprise traditionnelle c'est sa capacité d'adaptation permanente de ses structures et de ses processus la conduisant à être beaucoup plus agile pour répondre aux demandes de plus en plus pressantes de ses parties prenantes. Une caractéristique essentielle me semble décrire le mieux l'entreprise mobile : l'abolition des frontières temporelles et géographiques puisque la nature même des technologies mobiles est de permettre de mettre en relation tous les acteurs de l'entreprise n'importe où et n'importe quand. Sur le plan des outils, le téléphone mobile est évidemment de loin l'outil le plus utilisé suivi par le PC portable dans ses différentes variantes dont un PC particulier dont l'écran se retourne : le Tablet PC. De nouveaux outils ont fait leur apparition depuis quelques années et sont en développement exponentiel, principalement le fameux Smartphone qui combine les fonctions de téléphone, Internet, gestion des mails voire plus. Sur ce dernier point, une mention particulière doit être faite à propos des outils nomades qui, comme le Blackberry, permettent d'obtenir ses mails sans avoir même besoin de se connecter. Cette caractéristique particulière provoque chez les utilisateurs de cet outil des comportements additifs que certains appellent le "Crackberry"... Une dernière remarque : il ne faut pas oublier que ces outils ne seraient pas nomades sans les infrastructures des réseaux sans fil de type GSM, Wifi ou Wimax. Il suffit pour s'en convaincre d'observer notre énervement lorsque, dans un TGV par exemple, notre communication téléphonique est brutalement coupée par la discontinuité du réseau GSM.
Pour reprendre votre constat, point de départ de l'ouvrage, comment expliquer que plus l'entreprise est grande, moins elle s'équipe en outils nomades ?
C'est une question très intéressante car elle soulève évidemment la question de la capacité de l'entreprise à faire évoluer ses modes d'organisation et de fonctionnement en dehors bien sûr du problème du montant de l'investissement que représente la généralisation des outils mobiles dans l'entreprise. La grande entreprise, dans ses structures et ses processus, est bien sûr beaucoup plus complexe que l'entreprise moyenne et petite : l'une des conséquences de la taille est celle de la sécurité des systèmes d'information qu'elle doit impérativement assurer. Le développement des technologies mobiles rend cette question de la sécurité plus difficile à résoudre en termes d'accès aux réseaux de l'entreprise et tout simplement de risques de vol des outils nomades dans lesquels peuvent se trouver stockées des informations confidentielles. On peut donc comprendre la réticence des grandes organisations à généraliser trop rapidement des outils comme le PC portable, par exemple, dans la mesure où la perte ou le vol d'un tel outil peut représenter un risque très sérieux pour les activités. Au-delà de la question la sécurité, c'est bien la capacité de l'entreprise à changer qui est interpellée : or, pour la première fois dans l'histoire des technologies de l'information, ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui poussent l'entreprise à évoluer. Les jeunes recrutés, issus de la fameuse Net Generation, souhaitent intégrer une entreprise qui montre des signes évidents de modernisme. Sur ce plan, les technologies mobiles jouent un rôle de catalyseur car elles symbolisent bien une Société ou le zapping et le multitâches sont devenus des règles plutôt que des exceptions. La grande entreprise se verra donc contrainte de plus en plus de faire évoluer ses modes d'organisation et de fonctionnement par la généralisation des outils nomades sous la pression de ses jeunes collaborateurs de plus en plus impatients et exigeants.
La plupart des travaux sur les technologies mobiles partent du principe selon lequel la technologie est socialement neutre et s'intéressent aux conséquences techniques de l'usage des technologies ; quelle a été votre vision à vous pour l'étude ?
Comme vous pouvez le voir, dès les premières pages de mon livre, j'insiste sur le fait que le choix de s'intéresser aux conséquences organisationnelles et humaines des technologies mobiles part du constat que ces technologies sont souvent introduites et généralisées avec ce que j'appelle " la logique de l'ingénieur". Je n'ai évidemment rien contre la profession très honorable d'ingénieur, mais on peut rester un peu perplexe lorsqu'on constate que, en dépit de nombreux travaux depuis plus d'un demi-siècle sur l'impact social des technologies, ces outils nomades sont mis en oeuvre sans en mesurer réellement l'impact sur le plan organisationnel et humain. Que peut donc dire en effet à des vendeurs de terrain qui, auparavant, avaient une certaine autonomie dans l'exercice de leur métier et qui, aujourd'hui avec les outils nomades, sont constamment en relation avec leur chef et leurs clients qui leur imposent désormais des contraintes inconnues jusqu'alors ? Au total, ont-ils gagné ou perdu en se dotant, par exemple, d'un téléphone mobile et/ou un PC portable équipé 3 G ? D'un côté, ils ont en effet gagné plus de flexibilité et de réactivité en pouvant réorganiser en permanence leur activité mais, d'un autre côté, ils ont perdu en autonomie et en contrôle quand leur chef ou leurs clients les appellent en permanence voire même exercent sur eux une surveillance rapprochée par la fameuse technique de géolocalisation. Cet exemple, comme beaucoup d'autres développés dans le livre, montre à l'évidence que l'introduction des technologies mobiles n'est pas socialement neutre et qu'il serait temps que, notamment, les DRH se mobilisent lorsque se développent des projets de changement technologique de cette ampleur. Les conséquences de l'usage de ces outils nomades sur les individus, par exemple en termes de stress et de temps de travail, devraient un sujet d'intérêt et de préoccupation pour la fonction RH qui, selon les observations effectuées dans le cadre de ce livre, reste malheureusement largement absente du débat.
Plus largement, quelles sont les caractéristiques des groupes virtuels et en général du management en réseau ?
Cette question sort du cadre strict de la mobilité puisqu'on peut être en fonctionnement d'équipes virtuelles sans pour autant être mobile. Un certain nombre d'entreprises ont des équipes de R&D ou d'autres activités mondiales réparties tout autour du globe et qui fonctionnent évidemment en équipes virtuelles avec la pratique du management en réseau. Ce qui rapproche néanmoins les caractéristiques des groupes virtuels de celle de l'entreprise mobile est le fait, que dans les deux cas, on est en présence d'une abolition des frontières temporelles et géographiques. Par définition, les groupes virtuels sont des groupes où les participants ne se rencontrent pas, voire jamais, et bien souvent dans des zones géographiques où les décalages horaires sont très importants. Les participants des groupes virtuels, à la différence des groupes classiques, doivent faire preuve de beaucoup plus d'empathie car ils doivent comprendre la situation des autres situés dans d'autres lieux, d'autres cultures, d'autres temps. Une caractéristique essentielle du bon fonctionnement des groupes virtuels et plus généralement du management en réseau est l'importance de la confiance. Les règles et les normes ne suffisent évidemment pas, on doit pouvoir s'appuyer sur l'autre sans être physiquement en sa présence. Le management en réseau s'inscrit parfaitement dans cette logique avec en plus l'idée selon laquelle un réseau n'est pas hiérarchique : les centres d'expertise et de compétences sont répartis dans toute l'organisation sans qu'il y ait la hiérarchie que l'on retrouve dans les organisations pyramidales. Le rôle joué par les technologies, qu'elles soient mobiles ou non, dans le fonctionnement des groupes virtuels, et plus généralement du management en réseau, est déterminant en tant que condition nécessaire : sans technologies, impossible de communiquer à distance, donc pas de groupes virtuels ni de management en réseau. Mais ces technologies ne sont cependant pas une condition suffisante car, comme je le soulignais dans la réponse précédente, elles ne sont pas socialement neutres : il faut d'abord créer les conditions organisationnelles et humaines du développement des groupes virtuels et du management en réseau.
Pour résumer, d’après vous, quels sont les avantages des technologies mobiles ? Pour le salarié ? Pour l'entreprise ?
Le premier avantage, pour le salarié, mis en avant dans le livre concerne l’optimisation et les gains de temps, avec une rentabilisation de temps auparavant considérés comme « morts », tels que les temps d’attente dans les salles d’embarquement des aéroports. Un deuxième aspect positif que perçoivent les individus est celui d’une meilleure maîtrise de l’organisation de leur travail en développant leur autonomie et de la flexibilité par rapport aux exigences de leur activité professionnelle. Plus généralement, l’efficacité personnelle s’améliore, avec le sentiment d’en faire plus sans pour autant un accroissement des moyens. Une autre conséquence très positive liée au développement de ces technologies mobiles est, pour les individus, la possibilité de joindre leurs partenaires, particulièrement les clients, et d’être joints eux-mêmes n’importe où et n’importe quand, ce qui leur permet, soulignent-ils, de renforcer considérablement leur réactivité. Enfin, et ce n’est pas le moindre avantage, les personnes interrogées mettent l’accent sur le développement de leurs compétences et plus généralement de leur professionnalisme : ainsi, les vendeurs voient leur rôle renforcé face à leurs clients lorsqu’ils sont capables de répondre sur le champ à des demandes complexes, faisant appel à des informations auxquelles ils peuvent accéder par l’intermédiaire des outils nomades.
Enfin je voudrais terminer, si vous me le permettez, avec un inventaire des risques également, pour le salarié, que j'ai déjà évoqués, pour certains, dans les réponses précédentes mais qui sont analysés plus longuement dans le chapitre six du livre : pour les individus, en effet, les risques ne sont pas non plus négligeables dans la mesure où l’usage des technologies mobiles est susceptible de transformer le contenu et l’exercice d’un grand nombre de métiers, comme celui de vendeur de terrain évoqué plus haut. Le premier risque pour les individus est celui d’une rupture de plus en plus nette des frontières entre travail et non-travail, avec un débordement grandissant du premier sur le second. Le second risque est le développement d’une culture de plus en plus marquée par l’instantanéité avec, comme corollaire, une augmentation du stress entraînant de possibles effets négatifs sur la performance de l’organisation. Le troisième risque est celui de la surcharge informationnelle pour les individus eux-mêmes, avec une augmentation du niveau de stress en raison de l’excès d’informations qu’ils reçoivent et qu’ils ont à traiter. Le quatrième risque est celui du contrôle systématique des activités, vécu comme une perte progressive de l’autonomie, en raison notamment des capacités nouvelles de mesure des activités et surtout de traçabilité offertes par les outils mobiles. Le dernier risque, pour les individus, est celui de l’ergonomie inadaptée de certains outils mobiles, dont notamment le poids et les modalités d’utilisation font l’objet de critiques de la part des utilisateurs.
CH Besseyre des Horts, PhD
Chair Professor HEC-Toshiba "Mobilité & Organisation"
Scientific Director MS HEC Management Stratégique des RH
12:25 Ecrit par Catherine dans Innovation , Interviews d'auteurs , Marketing / Etudes , NTIC / Web 2.0 | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : L'entreprise mobile, Besseyre des Horts, réseau sans fil, blackberry, PC portable, Tablet PC, GSM