25.03.2008
La Nouvelle Origine - Conversation entre Philippe Lemoine et Richard Collin
Un Jeudi de Mars en soirée rencontre avec Philippe Lemoine au siège de Laser. S'en suit une conversation autour de son ouvrage " La Nouvelle Origine "
La conversation en audio + extrait de l'interview en texte
" Le titre du livre "La Nouvelle Origine ", est inspiré de Heidegger qui disait qu'il fallait que l'on cesse de croire que l'origine était derrière nous, mais que l'on ose penser que l'origine était devant nous, que c'était à nous de la construire (...) L'humanité de la renaissance (...) Descarte est mort (...) Tu existes donc je suis "
" Les Politiques ont un rôle important à jouer s'ils savent travailler leur authenticté (...) Il est necessaire de construire de liens inter-générationels (...) La France a une Histoire (...) Ce qui est de plus universel aujourd'hui c'est ce qui est ancré (...) Le terme individu de la modalité classique est de plus en plus remplacé par le terme de personne (...) Toute personne peut avoir un comportement d'entrepreneur (...) Aujourd'hui, il faut abolir la vision que l'entreprise type c'est la grande entreprise ! (...) Un entrepreneur c'est quelqu'un qui prend des risques, qui fait preuve d'audace (...) Tout grand cycle économique doit être porteur d'une idée forte, d'une finalité, d'un horizon (...) L'époque industrielle a su se donner un horizon, qui est la démocratisation du beau (...) Quel peut être l'équivalent pour l'économie numérique ? (...) L'idée, c'est qu'on peut faire plus que de permettre à chacun d'accéder au beau, on peut permettre à chacun de participer à la création et de devenir un créateur ... "
" Quand Apple lance son iPod, il mise sur un design qui a un sens, une signification (...) Arriver par le design à faire des objets esthétiques, simples, plats, intuitifs, faire de vous le maître du monde (...) l'économie de l'immatériel, se traduit en termes financiers par le fait que les entreprises échappent peu à peu à la dictature des marchés financiers et à la "création de valeur pour l'actionnaire", défini par rapport secteur. Aujourd'hui il y a une prime à l'originalité."
"Peu d'entreprises se définissent comme innovantes ... D'ici à 3 ans, on peut arriver à avoir 100 000 entreprises très innovantes avec des business modèles fondés sur les technologies de l'information ... Le mouvement peut se faire très rapidement ... Aujourd'hui les projets de créations d'entreprises ou de reprises sont plus patrimoniaux que entrepreneuriaux ... "
" La connaissance académique et scientifique fait une grossière erreur en essayant de promouvoir ses concepts en ne sachant pas les humaniser ... c'est l'incarnation de la connaissance qui compte (...) Un livre assez criminel dans l'histoire française est celui d'Alain Renaud et de Luc Ferry " la pensée 68 " , où les auteurs essayent de dégommer ce qui a été la pensée Française de la différence, et cela fut extrêmement pénalisant car on a vécu ensuite un consensus sur le fait qu'il fallait tourner la page de 68 ... Mais on a pas arrêté de la tourner, et de la (re)tourner ... La vérité, est que cette pensée de 68 avait vivifiée des tas de choses dans beaucoup d'autres pays, et aussi d'un point de vue de la recherche informatique ... D'ailleurs le concept Web 2.0 a eu un succès en France pour cela ... "
+ " Les dirigeants doivent quitter la "théorie du soleil" ... Tout doit reposer sur la construction d'énergies humaines renouvelables basées sur l'échange, sur l'énergie créatrice ... "
L'integralité de l'interview en vidéo
(Nous tenons à nous excuser pour la qualité de la vidéo. Nous avions opté pour une ambiance tamisée lors de l'interview, qui offre malheureusement, une trop faible luminosité pour assurer un visionnage confortable. Mais ce moment fut tellement agréable et lumineux dans l'échange, que nous vous la mettons, tout de même, à disposition )
Conversation autour du Livre de Philippe Lemoine " La Nouvelle Origine" avec Philippe Lemoine et Richard Collin de Nextmodernity from usages 20 on Vimeo.
Philippe Lemoine, 57ans, est président-directeur général de LaSer et président du Forum d'Action Modernités . Tour à tour chercheur, informaticien, fonctionnaire et membre de cabinets ministériels, dirigeant d'un groupe de commerce, membre de la CNIL, président de la Fondation Internet Nouvelle Génération (FING) il a sans cesse poursuivi une réflexion sur les questions de technologie et de société. Il préside le Comité Economie Numérique du Medef.
Le livre "La nouvelle Origine" sur Amazone
13:05 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Innovation | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : "La Nouvelle Origine, Philippe Lemoine
10.03.2008
CH Besseyre des Horts : L'entreprise mobile
L'entreprise mobile,
Comprendre l'impact des nouvelles technologies
par Charles-Henri Besseyre des Horts, Chair Professor HEC-Toshiba "Mobilité & Organisation"
Editions Pearson, Village Mondial
Interview Catherine Fournier-Montgieux pour Nextmodernity
Comment définir "L'entreprise mobile" et quels sont les nouveaux outils dont elle dispose aujourd'hui ?
Pour répondre à cette question il faut d'abord rappeler que l'entreprise traditionnelle est fondée sur des modèles d'organisation où la hiérarchie et la spécialisation des activités sont des dimensions essentielles. Ce qui distingue, selon moi, l'entreprise mobile de l'entreprise traditionnelle c'est sa capacité d'adaptation permanente de ses structures et de ses processus la conduisant à être beaucoup plus agile pour répondre aux demandes de plus en plus pressantes de ses parties prenantes. Une caractéristique essentielle me semble décrire le mieux l'entreprise mobile : l'abolition des frontières temporelles et géographiques puisque la nature même des technologies mobiles est de permettre de mettre en relation tous les acteurs de l'entreprise n'importe où et n'importe quand. Sur le plan des outils, le téléphone mobile est évidemment de loin l'outil le plus utilisé suivi par le PC portable dans ses différentes variantes dont un PC particulier dont l'écran se retourne : le Tablet PC. De nouveaux outils ont fait leur apparition depuis quelques années et sont en développement exponentiel, principalement le fameux Smartphone qui combine les fonctions de téléphone, Internet, gestion des mails voire plus. Sur ce dernier point, une mention particulière doit être faite à propos des outils nomades qui, comme le Blackberry, permettent d'obtenir ses mails sans avoir même besoin de se connecter. Cette caractéristique particulière provoque chez les utilisateurs de cet outil des comportements additifs que certains appellent le "Crackberry"... Une dernière remarque : il ne faut pas oublier que ces outils ne seraient pas nomades sans les infrastructures des réseaux sans fil de type GSM, Wifi ou Wimax. Il suffit pour s'en convaincre d'observer notre énervement lorsque, dans un TGV par exemple, notre communication téléphonique est brutalement coupée par la discontinuité du réseau GSM.
Pour reprendre votre constat, point de départ de l'ouvrage, comment expliquer que plus l'entreprise est grande, moins elle s'équipe en outils nomades ?
C'est une question très intéressante car elle soulève évidemment la question de la capacité de l'entreprise à faire évoluer ses modes d'organisation et de fonctionnement en dehors bien sûr du problème du montant de l'investissement que représente la généralisation des outils mobiles dans l'entreprise. La grande entreprise, dans ses structures et ses processus, est bien sûr beaucoup plus complexe que l'entreprise moyenne et petite : l'une des conséquences de la taille est celle de la sécurité des systèmes d'information qu'elle doit impérativement assurer. Le développement des technologies mobiles rend cette question de la sécurité plus difficile à résoudre en termes d'accès aux réseaux de l'entreprise et tout simplement de risques de vol des outils nomades dans lesquels peuvent se trouver stockées des informations confidentielles. On peut donc comprendre la réticence des grandes organisations à généraliser trop rapidement des outils comme le PC portable, par exemple, dans la mesure où la perte ou le vol d'un tel outil peut représenter un risque très sérieux pour les activités. Au-delà de la question la sécurité, c'est bien la capacité de l'entreprise à changer qui est interpellée : or, pour la première fois dans l'histoire des technologies de l'information, ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui poussent l'entreprise à évoluer. Les jeunes recrutés, issus de la fameuse Net Generation, souhaitent intégrer une entreprise qui montre des signes évidents de modernisme. Sur ce plan, les technologies mobiles jouent un rôle de catalyseur car elles symbolisent bien une Société ou le zapping et le multitâches sont devenus des règles plutôt que des exceptions. La grande entreprise se verra donc contrainte de plus en plus de faire évoluer ses modes d'organisation et de fonctionnement par la généralisation des outils nomades sous la pression de ses jeunes collaborateurs de plus en plus impatients et exigeants.
La plupart des travaux sur les technologies mobiles partent du principe selon lequel la technologie est socialement neutre et s'intéressent aux conséquences techniques de l'usage des technologies ; quelle a été votre vision à vous pour l'étude ?
Comme vous pouvez le voir, dès les premières pages de mon livre, j'insiste sur le fait que le choix de s'intéresser aux conséquences organisationnelles et humaines des technologies mobiles part du constat que ces technologies sont souvent introduites et généralisées avec ce que j'appelle " la logique de l'ingénieur". Je n'ai évidemment rien contre la profession très honorable d'ingénieur, mais on peut rester un peu perplexe lorsqu'on constate que, en dépit de nombreux travaux depuis plus d'un demi-siècle sur l'impact social des technologies, ces outils nomades sont mis en oeuvre sans en mesurer réellement l'impact sur le plan organisationnel et humain. Que peut donc dire en effet à des vendeurs de terrain qui, auparavant, avaient une certaine autonomie dans l'exercice de leur métier et qui, aujourd'hui avec les outils nomades, sont constamment en relation avec leur chef et leurs clients qui leur imposent désormais des contraintes inconnues jusqu'alors ? Au total, ont-ils gagné ou perdu en se dotant, par exemple, d'un téléphone mobile et/ou un PC portable équipé 3 G ? D'un côté, ils ont en effet gagné plus de flexibilité et de réactivité en pouvant réorganiser en permanence leur activité mais, d'un autre côté, ils ont perdu en autonomie et en contrôle quand leur chef ou leurs clients les appellent en permanence voire même exercent sur eux une surveillance rapprochée par la fameuse technique de géolocalisation. Cet exemple, comme beaucoup d'autres développés dans le livre, montre à l'évidence que l'introduction des technologies mobiles n'est pas socialement neutre et qu'il serait temps que, notamment, les DRH se mobilisent lorsque se développent des projets de changement technologique de cette ampleur. Les conséquences de l'usage de ces outils nomades sur les individus, par exemple en termes de stress et de temps de travail, devraient un sujet d'intérêt et de préoccupation pour la fonction RH qui, selon les observations effectuées dans le cadre de ce livre, reste malheureusement largement absente du débat.
Plus largement, quelles sont les caractéristiques des groupes virtuels et en général du management en réseau ?
Cette question sort du cadre strict de la mobilité puisqu'on peut être en fonctionnement d'équipes virtuelles sans pour autant être mobile. Un certain nombre d'entreprises ont des équipes de R&D ou d'autres activités mondiales réparties tout autour du globe et qui fonctionnent évidemment en équipes virtuelles avec la pratique du management en réseau. Ce qui rapproche néanmoins les caractéristiques des groupes virtuels de celle de l'entreprise mobile est le fait, que dans les deux cas, on est en présence d'une abolition des frontières temporelles et géographiques. Par définition, les groupes virtuels sont des groupes où les participants ne se rencontrent pas, voire jamais, et bien souvent dans des zones géographiques où les décalages horaires sont très importants. Les participants des groupes virtuels, à la différence des groupes classiques, doivent faire preuve de beaucoup plus d'empathie car ils doivent comprendre la situation des autres situés dans d'autres lieux, d'autres cultures, d'autres temps. Une caractéristique essentielle du bon fonctionnement des groupes virtuels et plus généralement du management en réseau est l'importance de la confiance. Les règles et les normes ne suffisent évidemment pas, on doit pouvoir s'appuyer sur l'autre sans être physiquement en sa présence. Le management en réseau s'inscrit parfaitement dans cette logique avec en plus l'idée selon laquelle un réseau n'est pas hiérarchique : les centres d'expertise et de compétences sont répartis dans toute l'organisation sans qu'il y ait la hiérarchie que l'on retrouve dans les organisations pyramidales. Le rôle joué par les technologies, qu'elles soient mobiles ou non, dans le fonctionnement des groupes virtuels, et plus généralement du management en réseau, est déterminant en tant que condition nécessaire : sans technologies, impossible de communiquer à distance, donc pas de groupes virtuels ni de management en réseau. Mais ces technologies ne sont cependant pas une condition suffisante car, comme je le soulignais dans la réponse précédente, elles ne sont pas socialement neutres : il faut d'abord créer les conditions organisationnelles et humaines du développement des groupes virtuels et du management en réseau.
Pour résumer, d’après vous, quels sont les avantages des technologies mobiles ? Pour le salarié ? Pour l'entreprise ?
Le premier avantage, pour le salarié, mis en avant dans le livre concerne l’optimisation et les gains de temps, avec une rentabilisation de temps auparavant considérés comme « morts », tels que les temps d’attente dans les salles d’embarquement des aéroports. Un deuxième aspect positif que perçoivent les individus est celui d’une meilleure maîtrise de l’organisation de leur travail en développant leur autonomie et de la flexibilité par rapport aux exigences de leur activité professionnelle. Plus généralement, l’efficacité personnelle s’améliore, avec le sentiment d’en faire plus sans pour autant un accroissement des moyens. Une autre conséquence très positive liée au développement de ces technologies mobiles est, pour les individus, la possibilité de joindre leurs partenaires, particulièrement les clients, et d’être joints eux-mêmes n’importe où et n’importe quand, ce qui leur permet, soulignent-ils, de renforcer considérablement leur réactivité. Enfin, et ce n’est pas le moindre avantage, les personnes interrogées mettent l’accent sur le développement de leurs compétences et plus généralement de leur professionnalisme : ainsi, les vendeurs voient leur rôle renforcé face à leurs clients lorsqu’ils sont capables de répondre sur le champ à des demandes complexes, faisant appel à des informations auxquelles ils peuvent accéder par l’intermédiaire des outils nomades.
Enfin je voudrais terminer, si vous me le permettez, avec un inventaire des risques également, pour le salarié, que j'ai déjà évoqués, pour certains, dans les réponses précédentes mais qui sont analysés plus longuement dans le chapitre six du livre : pour les individus, en effet, les risques ne sont pas non plus négligeables dans la mesure où l’usage des technologies mobiles est susceptible de transformer le contenu et l’exercice d’un grand nombre de métiers, comme celui de vendeur de terrain évoqué plus haut. Le premier risque pour les individus est celui d’une rupture de plus en plus nette des frontières entre travail et non-travail, avec un débordement grandissant du premier sur le second. Le second risque est le développement d’une culture de plus en plus marquée par l’instantanéité avec, comme corollaire, une augmentation du stress entraînant de possibles effets négatifs sur la performance de l’organisation. Le troisième risque est celui de la surcharge informationnelle pour les individus eux-mêmes, avec une augmentation du niveau de stress en raison de l’excès d’informations qu’ils reçoivent et qu’ils ont à traiter. Le quatrième risque est celui du contrôle systématique des activités, vécu comme une perte progressive de l’autonomie, en raison notamment des capacités nouvelles de mesure des activités et surtout de traçabilité offertes par les outils mobiles. Le dernier risque, pour les individus, est celui de l’ergonomie inadaptée de certains outils mobiles, dont notamment le poids et les modalités d’utilisation font l’objet de critiques de la part des utilisateurs.
CH Besseyre des Horts, PhD
Chair Professor HEC-Toshiba "Mobilité & Organisation"
Scientific Director MS HEC Management Stratégique des RH
12:25 Ecrit par Catherine dans Innovation , Interviews d'auteurs , Marketing / Etudes , NTIC / Web 2.0 | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : L'entreprise mobile, Besseyre des Horts, réseau sans fil, blackberry, PC portable, Tablet PC, GSM
29.01.2008
Benoit Virole : Shell
Shell, par Benoit Virole, psychanalyste, spécialiste des mondes virtuels
Editions Hachette Littératures
Interview Catherine Fournier-Montgieux, pour Nextmodernity
A travers votre roman Shell (Hachette Littératures 2007), vous faites entrer le lecteur dans un univers encore très confidentiel et surtout très improbable pour beaucoup, celui des jeux vidéos et univers virtuels persistants ; comment en êtes-vous venu à vous intéresser à ces univers ?
Les univers virtuels sont des espaces extraordinaires dans lesquels toutes sortes de situations nouvelles et de problématiques inédites peuvent être posées : Qu'est ce que l'identité de soi, de quelle nature est notre relation au corps, comment construisons nous notre sens de la réalité ? etc. Tout honnête homme contemporain ne peut être, au minimum, qu'intrigué par ces nouveaux univers qui constituent une évolution anthropologique considérable, sans doute comparable dans l'histoire à la survenue de l'imprimerie... Ces univers, en particulier les jeux vidéo qui utilisent des mondes persistants continuant à évoluer même quand le joueur est déconnecté, créent les conditions d'un nouvel imaginaire romanesque...d'où ce roman où le narrateur va devoir s'immerger dans ces mondes jusqu'à la déraison et y faire d'étonnantes rencontres.
Quelle est votre vision, en tant qu’analyste, de ces univers virtuels ?
Les univers virtuels dévoilent les fantasmes des concepteurs comme des joueurs, et de façon plus globale du corps social. Ils deviennent des espaces de concrétisation de désir dans lesquels la contemplation d'une action réalisée par son avatar remplace le plaisir à penser... Il y a là toute une dimension psychique passionnante à étudier à partir du point de vue de la psychanalyse... Un des points central concerne l'économie de mouvement : lors d'un acte virtuel, le sujet réalise une action sans qu'il y ait la décharge énergétique corollaire, nécessaire à l'effectuation physique réelle, mais cette énergie est cependant mobilisée psychiquement lors de l'acte virtuel et elle se décharge dans un affect de plaisir. C'est pour cela que les mouvements réalisés dans le virtuel nous procurent du plaisir, en plus de la jouissance à réaliser virtuellement ce que nous ne pouvons faire dans la réalité (voler librement dans les airs, comme dans Second Life, par exemple). Bref, le virtuel ouvre de nouvelles problématiques théoriques tant en psychologie cognitive qu'en psychanalyse.
Les mondes virtuels sont souvent idéalisés, on aime particulièrement s'y représenter jeunes, beaux, dynamiques et pleins d'amis ; n'y a-t-il pas une forme de fuite devant la réalité ?
C'est plutôt la création d'une nouvelle réalité conforme au désir (ou à ce que l'on croît être son désir) permettant de disjoindre le corps réel de la représentation virtuelle. La notion de fuite de la réalité doit à mon sens être relativisée. La lecture, la télé ou le cinéma pourraient être aussi considérées comme des fuites. Il s'agit plutôt d'une extension du monde réel à un autre monde, virtuel, dans lequel la représentation de soi est libérée des contraintes du réel et peut suivre des réalisations de désir (se représenter sous un corps autre, réaliser des choses impossibles dans le réel, par exemple).
Mais plus profondément, il faut considérer l'attraction du virtuel comme relevant de la nécessité chez l'homme de découvrir des espaces nouveaux. D'une certaine façon, il n'existe plus aujourd'hui dans la réalité de contrées inexplorées ou de territoires vierges à conquérir. L'espace est encore hors de portée pour les hommes ordinaires... Il reste le virtuel comme géographie nouvelle pour le désir de conquête... Je crois que l'attractivité forte, parfois l'addiction, des adolescents pour les jeux vidéo à monde persistant relèvent fondamentalement de ce besoin d'aventure qui n'est pas un besoin trivial, mais bien une caractéristique structurelle de l'adolescence.
Comment établir un lien entre les univers virtuels et des objectifs à visée thérapeutique ?
L'immersion conjointe du patient et du thérapeute dans un univers virtuel offre les conditions d'une expérience, au sens noble du terme, partagée, dans laquelle les affects sont fortement mobilisés et ainsi permettent un accès plus direct au monde intérieur du patient.
Mais il s'agit là d'une approche thérapeutique complexe, difficile, non miraculeuse, malgré le battage médiatique qui est fait autour de cela. En pratique, elle est surtout réalisée avec les adolescents et les enfants... et elle ne substitue pas à la nécessité de l'élaboration verbale.
Pour dire les choses rapidement, les mondes virtuels constituent des espaces transitionnels dans lesquels analyste et patient partagent une expérience permettant une élaboration des conflits inconscients. Par exemple, un adolescent soumis à des fantasmes de destruction du monde pourra réaliser, virtuellement, ce fantasme en présence de son analyste qui dès lors pourra le percevoir et agir, éventuellement, par une interprétation si le contexte transférentiel le permet. D'autres approches utilisent le virtuel à fins de rééducation comportementale, en particulier pour le traitement des phobies, où l'exposition virtuelle à l'objet phobique est censée désensibiliser progressivement le sujet et le libérer de sa phobie. Pour moi, ce n'est pas l'aspect le plus intéressant de l'utilisation thérapeutique du virtuel, même si l'efficacité semble au rendez vous. Les concepts d'immersion et d'attribution d'un sens à une réalité fictive me paraissent des notions beaucoup plus profondes et riches d'implications...
Vous évoquez l’idée de "réification" présente dans les univers virtuels ; pouvez-vous en dire quelques mots, notamment par rapport au monde professionnel virtualisé qui se dessine aujourd'hui ?
Les univers virtuels invitent à l'auto présentation de soi sous la forme d'un personnage numérique qui représente le sujet auprès d'autres sujets connectés dans le même monde et qui sont eux mêmes représentés sous forme d'avatars. Il s'agit là d'un dispositif ou l'inauthencité est la règle, où elle est érigée en tant que système : on doit se montrer aux autres différents de ce qu'on est en réalité, en particulier par le choix d'un pseudonyme et d'un corps numérique différent du corps réel. Ces univers deviennent des espaces de transaction généralisée. On se présente à l'autre sous une image pour obtenir quelque chose de l'autre, ne serait-ce que l'obtention d'un contact. Les univers virtuels préfigurent ainsi l'évolution générale vers la réification qu'annonçait Marx. Toute relation humaine devient objet.
La réification est ainsi marquée par l’objectivation mercantile de l’autre, la négation de l’intériorité de l’autre comme de la sienne. Les univers virtuels tels Second life illustre cette évolution de façon spectaculaire.
Quelles sont évolutions probables selon vous de cette nouvelle réalité ?
La réalité virtuelle aujourd'hui existe dans le monde du jeu vidéo, dans les sites de rencontre (second life), dans les sites commerciaux (galeries marchandes virtuelles) , dans les simulations de conduite (avions, voiture, engins..), dans la conception assistée par ordinateur d'objets, dans la simulation d'événements... Elle va s'étendre à des utilisations telles que la formation professionnelle, la simulation de conflits en entreprises, ou bien encore le recrutement, l'évaluation des compétences, mais aussi la recherche scientifique, la modèlisation des connaissances, l'aide aux handicapés, le traitement psychologique et psychiatrique, etc. sans compter bien évidemment les espaces d'aventure et de création artistique. Le virtuel est devenue la nouvelle frontière...
Benoît Virole
benoit.virole@wanadoo.fr
En savoir plus :
www.benoitvirole.com
(Littérature, Psychopathologie,Réalité Virtuelle...)
16:00 Ecrit par Catherine dans Communication / Psycho , Développement / "Humanitude" , Innovation , Interviews d'auteurs , Prospective | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : virtualité, psychanalyse, jeux vidéos, univers virtuels persistants
19.12.2007
Philippe Axel : La Révolution Musicale
La Révolution Musicale
Liberté, égalité, gratuité
par Philippe Axel, auteur et musicien
Editions Pearson, Village Mondial
Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity
« La musique est au coeur de toutes les révolutions. C’est par elle que tout commence.» a déclaré Jacques Attali dans votre préface.
C’est par la musique, que commence la révolution qui se joue aujourd’hui avec Internet ?
Oui, en effet, Jacques Attali, qui a eu la gentillesse d’écrire la préface de mon livre, n’arrive pas comme un cheveu sur la soupe sur cette question. Il y travaille depuis la fin des années 70 et la parution d’un livre référence sur le sujet : Bruits. Dans ce livre, remis à jour régulièrement depuis, il explique en effet pourquoi la musique a toujours été à l’avant-garde des grandes révolutions économiques et politiques. Il prévoyait l’avènement des objets nomades et puis surtout, il expliquait déjà magnifiquement pourquoi la musique échappe aux règles de l’économie classique car elle détient des valeurs autres qu’économiques.
Pour moi la révolution qui s’annonce par la question des échanges de musique sur Internet, est double : Une révolution économique et une révolution politique. La révolution économique passera par la gratuité de tous les fichiers numériques, et cela touchera donc tous les modèles économiques actuels des productions culturelles, informatiques, du jeu vidéo etc. La révolution politique passera par la construction, par Internet, d’une démocratie internationale. Cela commencera par la constitution d’une identité collective mondiale, et ensuite cela se concrétisera par de nouvelles formes de démocratie directe ; par ceux que Michel Serres appellent : les citoiliens (ceux qui voteront par la toile). Pour cela, il faudra que les symboles culturels puissent s’échanger librement, et donc en premier lieu, la musique. Et il faudra des logiciels libres et ouverts pour contrôler les suffrages.
Vous faites une analyse très approfondie des techniques marketings mises en œuvre par les industriels du disque pour vendre la musique ; ces techniques sont tellement poussées que l’on ne sait plus en réalité si on achète l’oeuvre d’un artiste ou celle d’un expert en marketing ; comment en est-on arrivé là ?
A force de tout vouloir rationaliser pour des objectifs économiques. Il n’y a pas de question de morale là dedans. Des gens sont payés pour faire de l’argent avec de la musique, à très court terme, ils sont tentés d’utiliser pour cela des ficelles marketing extrêmes, qui vont jusqu’au conditionnement. Nous avons peur à juste titre d’une dictature culturelle de l’état, mais nous sommes assez proche d’une dictature du marketing. Moi-même, je suis conditionné. Je fais parti des ces « foules artificielles » que l’on crée par la télévision et par la radio, par ce que l’on appelle : les partenariats croisés [NDLR : Ex, en 2003, la première version de la Star Academy bénéficie du partenariat croisé TF1, Universal, NRJ]. Se battre contre cela c’est une « écologie de l’esprit » comme le souligne très justement Bernard Stiegler par exemple. Et le pire c’est que cela vise nos enfants qui perdent leur libre arbitre et qui sont ciblés comme des lapins.
D’après vous ce ne sont pas les artistes qui perdent le plus au téléchargement gratuit sur internet mais essentiellement les majors du disque ; pouvez-vous dire pourquoi ?
Nous sortons d’une ère de gestion de la rareté pour entrer dans une ère de gestion de l’abondance musicale. Pour un artiste désormais, il faudra d’abord gagner de l’attention dans la masse des œuvres produites, et la seule manière ce sera la gratuité de l’écoute. Songez qu’il y a 50 millions de pianistes en Chine, plus proche de nous, il y a quand même 130 000 auteurs répertoriés à la SACEM en France. Si l’on veut que subsiste un professionnalisme musical, il faudra ensuite opérer une sélection des meilleurs comme dans le sport ou dans l’artisanat et braquer les projecteurs sur eux pour leur permettre de gagner de l’argent. Les maisons de disques vont perdre leur pouvoir de sélection au profit des musiciens eux-mêmes et des internautes. Elles deviendront probablement des « maisons de musique » se mettant au service des meilleurs pour les aider à gérer le business des produits dérivés, éditions et autres tournées. C’est très bien parce que les maisons de disques étaient devenues arrogantes, jusqu’à vouloir créer elles-mêmes des chanteurs in-vitro, cela va les replacer dans une logique de service. Elles vont se replacer sur le parvis du temple et sortir de l’intérieur pour reprendre une métaphore biblique.
Ces mêmes maisons de disques font valoir que la musique marketing a toujours existé et que grâce à cela, il est possible de financer la qualité. Vous n’êtes pas d’accord …
C’est le colonel Parker qui a expérimenté le marketing sur Elvis Presley et donc, ce n’est pas nouveau. Je ne suis pas d’accord avec la logique qui consiste à attribuer tous les moyens à de la faible qualité ultra-médiatique, dans l’objectif, soi-disant, de financer de la grande qualité confidentielle. C’est une logique porteuse à court terme, mais désastreuse à long terme. A force de tirer sur la libido du consommateur, on la ruine. Il vaut mieux lui prendre la main et le tirer vers le haut, ensuite il devient passionné et collectionneur d’objets dérivés. Il y a deux options du marketing qui s’affrontent là.
Comment définir en fait la musique et la culture au sens large ; doit-on les considérer comme des biens comme les autres ?
Je suis allé au fond des choses, par moment ce n’est pas mal de regarder un dictionnaire et de lire, par exemple, la définition du mot « culture ». Il n’y a aucune référence au marché, au commerce, dans cette définition aussi bien lexicale, qu’étymologique. La culture, cela vient du mot « culte ». il y a des cultes religieux, mais aussi laïques et athéistes. Ce sont des échanges symboliques dans des cadres rituels. La chanson est un cadre rituel. Le but de tout cela est de créer des identités collectives, des « nous ». Nous sommes français, parce que nous avons Trenet et Barbara en commun par exemple. Donc, il faut bien faire la distinction entre la culture, dont le but final est sans doute la paix, et les produits et services dérivés culturels. De fait, le ministère de la culture devrait tirer vers la gratuité et le ministère de l’industrie vers le payant.
La question du modèle économique doit quand même se poser à un moment ; comment financer la musique : par le marché, la collectivité ?
La gratuité n’est pas un problème pour la culture, au contraire, mais c’est un problème pour les productions culturelles ambitieuses où tout le monde est payé. On nous dit, soit c’est le marché, soit c’est l’état stalinien ! Ben voyons ! Et l’équilibre alors ? Ce n’est pas possible l’équilibre, la mixité des financements ? Devons-nous choisir entre un conditionnement marketing et un conditionnement de l’état ? Je pense qu’il faut l’équilibre. Il faut le marché, et il faut le collectif. L’un alimente l’autre d’ailleurs. Ils ne s’opposent pas. Pour moi le modèle de demain sur Internet, s’inspirera fortement de ce que l’on appelle les Creative Commons Non Commercial. C'est-à-dire la gratuité des échanges et du partage dans le cadre non lucratif, et la perception des droits dans les usages lucratifs. D’ailleurs c’est totalement dans l’esprit des combats de Beaumarchais et de Victor Hugo notamment.
Vous donnez dans votre livre, d'ailleurs, de nombreuses pistes de business models innovants ; pouvez-vous nous en dire quelques mots ?
Dans la musique par exemple, le système de financement de la production est basé essentiellement sur la vente d’un objet dérivé : le CD. Cet objet n’apporte plus de valeur ajoutée à ce que l’on trouve gratuitement sur Internet. Donc il faut le remplacer. Deux pistes pour lui redonner de la valeur : l’interactivité et une connexion directe au spectacle vivant. C’est pourquoi j’appelle son successeur : le CD Musical Interactif.
Ensuite, il faudra appliquer des licences légales (et non pas une licence globale), sur toutes les sociétés qui réalisent des bénéfices commerciaux par l’utilisation des œuvres, au-delà d’un seuil de bénéfice définis par la loi.
Et puis, je propose aussi dans mon livre la création d’une redevance modique sur l’abonnement Internet, payée cette fois-ci par l’internaute, et permettant, un peu à la manière du minitel, de financer des contenus agréés par d’autres voies que la Pub. Parce que je pense que la pub a ses limites dans le financement des contenus. Et qu’il faudra rechercher un équilibre entre marché et collectif.
Enfin, je pense qu’il n’y aura d’économie de la musique demain, que s’il y a des sélections. Je ne dis pas qu’il faut exclure des musiques. Tout le monde peut s’exprimer sur la toile, c’est génial, c’est acquis. Mais si l’on veut qu’il reste des pros, alors il faudra labéliser, il faudra adouber les meilleurs, par des procédés démocratiques. Les mêmes qui serviront plus tard à bâtir une gouvernance mondiale.
Philippe Axel, auteur et musicien
http://www.philaxel.com/
16:55 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Innovation , Interviews d'auteurs , Marketing / Etudes , NTIC / Web 2.0 , Prospective | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : musique, téléchargement internet, téléchargement gratuit, nouveaux business models, culture, industrie musicale, marketing musical
26.11.2007
Méthode de conduite du changement
Méthode de conduite du changement
Diagnostic, accompagnement, pilotage
D. Autissier, J.M. Moutot
Interview de David Autissier, Maitre de Conférences, IAE Université Paris XII par Catherine Fournier-Montgieux, consultante Nextmodernity
Qu'est ce que la "Conduite du Changement", mot parfois valise employé par les consultants et quelles dimensions cela recouvre-t-il ?
La conduite du changement c’est un ensemble d’actions de gestion qui visent à s’assurer de l’adhésion des individus à un projet, de la réalisation des transformations souhaitées en termes culturel, organisationnel et opérationnel et de l’évolution à moyen et long terme des fondements d’une entreprise. Les salariés sont-ils embarqués dans les changements proposés et y répondent-ils de telle manière que les souhaits deviennent réalités ?
Comme tout outil de gestion, la conduite du changement est structurée à trois niveaux qui sont le diagnostic, les leviers d’action et le pilotage. Le premier est celui du diagnostic qui consiste à évaluer les changements en cours, les cibles du changement et le degré de résistance de ces cibles. Le deuxième consiste à déployer des actions de communication, de formation et d’accompagnement. Le troisième mesure le niveau d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation des différents groupes de personnes concernées.
- Y a-t-il une évolution de la notion de conduite du changement depuis l'époque des premiers projets informatiques ?
La notion de conduite du changement est apparue à la fin des années 80 et aux débuts des années 1990 dans les grands projets informatiques et plus particulièrement les projets ERP. La question de l’assimilation par les utilisateurs a conduit les chefs de projet informatiques à déployer des actions de formation dans un premier temps et de communication dans un second. Pour qu’un outil soit bien utilisé, il fallait former les futurs utilisateurs mais également communiquer sur les apports de ce nouvel outil. Aux deux notions de communication et de formation s’est ajoutée celle d’accompagnement qui consiste en un ensemble d’actions avec des petits groupes pour trouver des solutions opérationnelles aux changements en cours. Ces trois leviers ont été encadrés par des actions de diagnostic en amont et de pilotage en aval pour constituer un ensemble intégré et causal. Ce modèle intégré décrit dans l’ouvrage « Méthode de conduite du changement » permet d’associer les démarches « leviers » aux diagnostics psychosociologiques et aux indicateurs de changement.
- Quelles sont d'après vous les principales difficultés que l'on rencontre lorsque l'on conduit le changement ?
Tout individu a peur du changement car cela l’oblige à un effort d’apprentissage. Sa réaction première sera de le refuser et ce n’est que par rationalisation en termes de progrès qu’il acceptera le changement. En Début de projet nous avons en général 10 % de proactifs, 10 % d’opposants et 80 % de neutres. La conduite du changement a pour objectif de faire basculer les passifs dans le camp des proactifs ou de les faire opter pour une posture de « neutralité bienveillante ». La principale difficulté est l’inertie des systèmes à bouger et à évoluer. L’autre difficulté est l’opposition de certains qui pensent perdre plus qu’ils n’y gagnent et la peur qu’ils ont de perdre leur zone de pouvoir et de confort. L’argumentation, le fait de rassurer et la gestion politique des acteurs à risques sont les points structurants de la conduite du changement. La conduite du changement c’est un peu comme du marketing interne, il faut toucher les utilisateurs et les prescripteurs par un positionnement et une argumentation à la fois surprenante, séductrice et lisible.
- Est-ce qu’à votre avis le travail en réseau et en collaboration est porteur en lui même de changement et si oui pourquoi ?
Le fonctionnement en réseau est porteur d’un changement qui consiste à passer d’organisations structuro-fonctionnalistes à des organisations transversales. Il n’y a pas une structure pérenne qui détermine ce qui doit être fait et comment mais des individus responsables en situation de participation à des processus orientés clients. Le changement est d’ordre culturel (passer du mode donneur d’ordre à celui de la résolution de problème collective), organisationnel (quels sont les dispositifs qui permettent cette mise en réseau), technique (la mise en place d’outils informatiques de communication) et gestionnaire (comment gérer la relation contribution/rétribution). Le simple fait de déclarer la volonté de fonctionner en réseau ne suffit pas. Il est nécessaire de créer les conditions et de mettre les individus dans des projets de transformations de leur mode de fonctionnement.
David AUTISSIER
Maître de conférences - IAE Université Gustave Eiffel Paris XII
10:25 Ecrit par Catherine dans Complexité / Epistémologie , Innovation , Interviews d'auteurs | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : diagnostic, accompagnement, pilotage, entreprises
12.10.2007
Tic et Organisation
TIC & ORGANISATIONS
Structure des firmes
Revue Française de Gestion N° 172
Dirigée par Pierre-Jean Benghozi, CNRS Ecole Polytechnique
Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity
Vous écrivez "Les technologies de l’écrit électronique induisent plus de contraintes qu’on pourrait le penser". Qu'entendez-vous par là ? Quelles sont les tensions à priori repérables ?
Les NTIC sont le plus souvent présentées comme un facteur de flexibilité et de coopération. Pourtant l’observation des entreprises montre que les applications des NTIC sont marquées par la coexistence entre un renforcement de la souplesse et une rigidité renouvelée. Les deux orientations coexistent : les entreprises les plus décentralisées éprouvent le besoin de garder une vision uniforme des informations ou des activités en concevant des applications au niveau central, de façon directive et très rigide. Al’inverse, les organisations qui conçoivent leur gestion de la façon la plus hiérarchisée ou centralisée utilisent souvent les NTIC pour recréer des espaces d’autonomie dans des fonctionnements très rigides.
Cette dualité (plus d’adaptabilité dans un contexte plus centralisé) se retrouve dans des applications techniques et des stratégies organisationnelles diversifiés (workflow, ERP, Intranet). Plusieurs raisons expliquent le phénomène. Les technologies s’organisent et s’entrelacent en "système" autour des postes de travail et dans des systèmes d’information et de communication ; il est dès lors difficile de les isoler les unes des autres dans leur mise en œuvre et leur utilisation. En outre, et c’est sans doute une des sources de tension majeure, ces technologies sont tantôt envisagées dans une perspective individuelle, comme un ensemble d’outils – que l'on peut choisir ou non d'utiliser, qui se manipulent –, soit dans une perspective collective, comme un système qui met en relation les membres d’un collectif de travail et structure directement ou indirectement leur activité commune. Dans ce deuxième cas, les TIC s’apparent à une machine de gestion qui appelle les contributions coordonnées de plusieurs personnes pour être alimentées en données et flux d'informations et pour être utilisées dans le cadre de processus prédéfinis. Elles contraignent dès lors fortement les participants, ne leur laissant pas le choix d’utiliser ou non telle ou telle procédure ou protocole. Ce qui constitue un “outil” pour les uns (les utilisateurs) est souvent un “moyen” pour les autres (les responsables hiérarchiques) : or on peut se servir d'un outil “ comme l'on veut ”, un moyen est, par contre, “ imposé du dehors ”.
Alors que la flexibilité des outils se conjugue à la multiplicité des acteurs et situations d’utilisation pour créer de fortes capacités d’appropriation et d’apprentissage dans l’exploration de nouveaux usages, le développement des outils apparait aussi pour beaucoup d’utilisateurs comme une charge de travail supplémentaire par rapport au travail de production, qui constitue, à leurs yeux, le coeur de leur activité. Les tâches correspondants à l’utilisation des TIC (rédaction et édition de documents, traitement des mails…) sont vécues comme des activités supplémentaires qui se surajoutent au reste. Sans même évoquer la question des réductions d'effectifs qui accompagnent souvent le déploiement d’applications informatisées et la prise en charge directe, par les utilisateurs, de tâches relevant autrefois de personnels ou services fonctionnels dédiés.
Concrètement, comment ressent-on dans l'entreprise les effets de ce dilemme entre d'une part l'impératif productif et d'autre part l'impératif créatif ?
Concrètement, les impératifs de création et de production s’organisent autour de plusieurs configurations, reflétant des projets d’organisation plus ou moins explicites. Les TIC peuvent être d’abord employées comme outils transversaux de partage d’informations, de comparaison et de constitution d'une vision commune de l’action. A ce titre elles relèvent d’un élément d'échange de connaissances permettant de stimuler des créations et innovations locales (par imitation ou transfert d’expérience par exemple).
Les TIC constituent ensuite un moyen de rassembler sur un poste de travail un éventail large de fonctions et d’applications, dans une situation où un utilisateur, seul à son poste de travail est en fait reliée à des centres de ressources démultipliés et à tout un réseau d’autres personnes possédant des ressources analogues. L’ensemble constitué par l’agent, les TIC et leurs interface représente, dans cette perspective un centre nerveux et de conception doté de pouvoirs et ressources diversifiés.
Enfin, les TIC contribuent à structurer et consolider la conception collective dans le cadre de “ communautés de pratique ”. Ce modèle est sans doute le plus connu car il a été fortement médiatisé après le succès spectaculaire des applications Open Source et des wikis.
Un exemple d'application particulièrement sensible est celui du secteur de la santé. Les Tic sont-elles ici envisagées plutôt comme étant au service de l'efficacité individuelle ou bien au service de la performance collective ?
Le secteur de la santé est effectivement symptomatique de cette tension entre développement d’une approche des technologies à la fois collective, dans l’optimisation du système de soin et individuelle (améliorer le travail en situation des personnels de santé) : les deux perspectives sont également portées par le souci d’améliorer la qualité des soins et par celui de rationaliser les dépenses.
Cette dualité s’observe à plusieurs niveaux très différents. On peut évoquer le problème de la saisie des données, de leurs liens avec l’activité et de leurs échanges au sein des réseaux de soin. La question est assez classique en reporting et en contrôle de gestion mais elle ouvre, dans la santé, sur le problème très sensible des tableaux de bord, de l’intégration des données de suivi des soins / facturation des activités, gestion des remboursements / gestion globale de l’hôpital. Cette question du « reporting » est importante car elle touche plusieurs questions différentes de l’organisation des soins : les modalités de codification et de saisie en continu lors des traitements, la standardisation techniques des applications et des interfaces entre les différents partenaires des réseaux de soins (hôpital, médecins de ville, caisses de sécurité sociale…)., la conception des applications et des outils, à la fois outils de gestion et outils d’aide à la pratique pour les utilisateurs (auto-évaluation…), la confidentialité, la maîtrise et la propriété des données de santé, la capacité de maîtriser un savoir médical et des informations surabondantes et enfin, la question même de la possibilité de réussir à dégager des sommes importantes pour l’informatisation de la santé au moment où le système de santé est déficitaire.
Vous citez Boltanski et Chiapello dans " Le nouvel esprit du capitalisme" et évoquez le danger d'une nouvelle idéologie du Management à travers des mots comme autonomie, flexibilité, adaptabilité, qui d'après vous, peuvent se révéler dangereux et imposer de nouvelles formes de contrôle à distance. Pourtant, ces attitudes de flexibilité et d’adaptabilité sont indispensables aujourd’hui ; comment éviter de tomber dans le piège d'un nouveau taylorisme ?
L’alternative entre flexibilité et structuration traverse toutes les entreprises, mais aussi toutes les applications à base de TIC. Il est en effet normal que le souci très général d’efficacité et de rationalisation des entreprises se traduise à la fois par la volonté d’utiliser au mieux les talents individuels et par l’accent mis sur les capacités d'intégration et de cohérence des systèmes d’information. Au-delà de la vision caricaturale véhiculée au fil des ans sur le taylorisme, il faut noter que ces préoccupations étaient au cœur même de travail de F.W. Taylor dont l’objectif n’était pas de diviser le travail ou parcelliser les tâches en soi, mais bien plutôt d’organiser au mieux le développement des performances individuelles dans un cadre organisé et méthodique. Les technologies de l’information et de la communication partagent cette particularité de porter à la fois des organisations souples telles que les “entreprises étendues” ou en réseau, et des structures au contraires très formelles et hiérarchisées.
La question est donc bien de savoir comment articuler – concrètement - les deux perspectives. Dans la pratique, les solutions doivent participer de plusieurs registres : choisir ou concevoir des applications informatiques intégrant des possibilités de paramétrage et d’appropriation contingentes afin d’éviter un caractère trop prescriptif, adopter des processus de mise en œuvre progressifs afin de donner de l’espace aux phénomènes d’apprentissage et d’appropriation, penser les nouveaux modes d’organisations et de production (processus, gestion des compétences, contrôle, produit ou service…) avant de penser et d’adopter les technologies qui les soutiendront.
Pierre-Jean Benghozi
Directeur du Pôle de Recherche en Economie et Gestion
UMR 7176 - CNRS Ecole polytechnique
http://crg.polytechnique.fr/home/benghozi
16:45 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Complexité / Epistémologie , Innovation , Interviews d'auteurs , NTIC / Web 2.0 , Sciences | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : Organisation de l'entreprise, internet-intranet, workflow, ERP, Tic et Santé
21.05.2007
2020 LES SCENARIOS DU FUTUR
2020 Les Scénarios du futur
Préface de François de Closets
Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity
Vous citez, en introduction de votre livre ces mots de Woody Allen : " Arretez l’histoire, je veux descendre !! "…
2020, c’est presque demain ; les scénarios du futur sont-ils menaçants ou simplement les choses vont-elles trop vite pour nous, simples humains ?
Les scénarios du futur ne sont pas menaçants. Ils décrivent des « futurs possibles ». Les risques de dérapage et de « sortie de route » existent, bien sûr, mais je préfère rester constructif plutôt que de déplorer les nombreux dangers qui nous guettent. On peut être conscient des risques sans pour autant sombrer dans la peur collective. Cette attitude permet d’accroître la vigilance de chacun. En effet, nous vivons dans des sociétés « de mise en scène de la peur ». Une mise en scène qui sert des intérêts politiques, médiatiques, juridiques ou industriels. Il est difficile de ne pas se laisser manipuler et de garder toute sa clairvoyance alors que le risque est quotidien : la peur du manque, de la rareté (entretenue par certains), du terrorisme, des catastrophes écologiques ou biologiques. Mais aussi perception profonde des inégalités, des égoïsmes des plus riches, des fossés économiques et numériques qui appellent constamment notre attention devant le malheur des défavorisés. Certes, tout va trop vite. C’est pourquoi il nous faut une capacité d’intégration des informations et des événements pour prendre du recul. La culture est un « ciment » qui réunit les éléments épars d’un monde disjoint. Il nous faut donc résister à cette accélération par la culture. Préférer un surcroît de sagesse à un trop-plein d’informations ! Une telle perspective sous-entend que notre attitude face à la science et à la technique ne soit plus seulement de nature « optimiste » ou « pessimiste », mais à la fois pragmatique, constructive et responsable
Internet, ce n’est pas simplement une Technologies de l’Information et de la Communication ; c'est surtout ce que vous appelez une « Technologie de la Relation ». Pouvez-expliquer cela ?
Davantage qu’un « média des médias », Internet est en réalité un «écosystème informationnel». Un écosystème est un système complexe constitué de nœuds de réseaux reliés les uns aux autres par des liens. Le téléphone, le satellite, le câble, la fibre optique, etc., sont autant de liens constituant un système global ou écosystème informationnel. Voilà donc un système qui s’impose en tant qu’environnement. Au même titre que l’oxygène de l’air, l’alimentation qui nous permet de vivre ou l’énergie distribuée à domicile par une prise électrique. Dans cet écosystème, une multitude d’informations circulent, des myriades d’opérations et de transactions sont effectuées en temps réel. Internet n’est donc pas, comme on l’a souvent dit, une nouvelle technologie de l’information et de la communication (NTIC), terme inventé et proposé par les ingénieurs des réseaux. C’est une technologie de la relation (TR) plus qu’une NTIC. Effectivement, ce qui fait la force d’Internet depuis son apparition, c’est son potentiel d’inter-relations humaines et, en particulier, par la messagerie électronique qui, encore aujourd’hui, représente l’une des applications les plus utilisées du Net. Les grandes applications d’Internet se sont développées grâce aux utilisateurs eux-mêmes. Les producteurs de logiciels ou les grandes entreprises ont certainement joué un rôle de facilitateurs en proposant des logiciels performants, mais ce sont bien les utilisateurs qui ont adapté les outils Internet à leurs besoins. C’est ainsi qu’on a vu émerger, du bas vers le haut (bottom up), les grandes applications d’Internet : la messagerie électronique, la messagerie instantanée, le bavardage en ligne ou « chat », le peer to peer ou P2P, les blogs, et les journaux citoyens.
Comment donner plus de sens à la Communication et faire la différence par exemple entre désirs et besoins ?
Il existe une grande différence entre « l’information » et la « communication ». La première peut se faire en temps réel et à l’échelle mondiale. La seconde nécessite une intégration, une médiation humaine, une relation sociale, de la durée. Les TIC et Internet démultiplient les moyens d’informations instantanés, mais favorisent-ils la communication humaine, donnent ils du sens au lien social ? C’est toute la question. La perte de sens peut conduire à un certain désenchantement vis à vis de la technologie envahissante, comme on le constate aujourd’hui. Un décalage, amplifié par la rapidité du marché à s’emparer des nouvelles techniques et des nouveaux outils. Etant donné la fluidité créée par la société du numérique et par les possibilités qu’ouvre le monde virtuel, le marché propose des objets et des produits servant à satisfaire plus souvent des « désirs » que des nécessités. Ces offres correspondent-elles à des besoins fondamentaux de la société ou seulement à des désirs passagers nourris par les fantasmes suscités par la publicité ? Nous sommes soumis, par les messages publicitaires, l’excès d’email, le spam, les sollicitations diverses, à une sorte de pléthore informationnelle que j’appelle aussi une « infopollution », et contre laquelle nous devrons lutter grâce à une « diététique de l’information ». Cette diététique consiste à savoir retrouver, classer, hiérarchiser, échanger des informations afin de les rendre pertinentes dans notre vie personnelle ou professionnelle. Mais pour pouvoir classer, trier, hiérarchiser ces informations, il faut un système de valeurs permettant de rendre efficaces de telles opérations. Cette échelle de valeurs me semble manquer aux nouvelles générations, très habiles pour trouver et échanger des informations, mais moins à même de les hiérarchiser. C’est notre rôle de parents, d’enseignants, de communicateurs, de les aider à retrouver de telles valeurs pour que puissent se révéler les différences entre fantasmes, désirs et besoin réels, intellectuels et matériels.
Quels conseils donnez-vous pour garder le cap, nous qui allons devenir à brève échéance des sortes de mutants ou personnages bioniques, où le vivant se mèle indistinctement au robotique ?
Aujourd'hui, la gestion, le contrôle en temps réel des sociétés humaines et le copilotage de l'évolution exigent une nouvelle culture de la complexité. Certes, la biologie et l'écologie apportent en partie les bases d'une telle culture : niveaux d'organisation, rétroactions, régulations, adaptation, réseaux et cycles. Mais la nécessité d'une culture systémique, d’une meilleure utilisation des « sciences de la complexité » se fera sentir de plus en plus fortement. Il est vrai que le vivant se mêle indistinctement au robotique. L'hybridation entre le naturel et l'artificiel, la « machinisation » du biologique et la « biologisation » des machines, sont des tendances profondes qui alimentent et renforcent la nécessité d’une culture de la complexité. La convergence et, progressivement, la fusion entre biologie, mécanique et informatique représentent plus qu'une simple évolution scientifique ou technique. Elles posent les bases de cette nouvelle culture de la complexité. Dans le domaine scientifique et technique cette fusion se traduit déjà par l'émergence de nouveaux secteurs tels que la biotique, l'électronique moléculaire, les nanotechnologies, l'écologie industrielle, l'éco-ingénierie, la vie artificielle, les réseaux neuronaux. Dans les organisations, la culture systémique et la pensée complexe s'introduisent également. En 30 ans, la systémique a acquis ses lettres de noblesse en matière de gestion des entreprises, d'urbanisme, de construction des grands réseaux, d'écologie ou de médecine. La reconfiguration des entreprises, la réticulation des organisations, l'aplatissement des niveaux hiérarchiques, l'émergence de l'entreprise « polycellulaire », « intelligente », « virtuelle », sont des signes du changement de paradigme que nous vivons. La nouvelle culture de la complexité relie le naturel et l'artificiel dans une vision élargie de la nature et de la civilisation. Chaque personne, chaque peuple est porteur d'une culture globale et non d'une partie de culture, d'une sous-culture aliénable par d'autres. Une culture hypertextuelle renvoie aux autres noeuds et liens du réseau neuronal planétaire qui se tisse sous nos yeux. Réseau qui évolue à une vitesse accélérée par rapport au temps immuable de référence, mais qui, par sa complexification, densifie le temps. La nouvelle culture de « l'homme symbiotique » est un des catalyseurs de l'avenir.
Joël de Rosnay
Conseiller du Président de la Cité des Sciences et de l’Industrie de la Villette
Président Exécutif de Biotics
Auteur des livres :
« Une vie en plus, la longévité pourquoi faire ? », Seuil, 2005
« La révolte du pronétariat, des mass media aux media des masses », Fayard, janvier 2006
« 2020 : Les scénarios du futur, comprendre le monde qui vient », Des Idées & des Hommes, 2007
www.derosnay.com
www.unevieenplus.com
www.pronetaire.com
www.scenarios2020.com
18:50 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Complexité / Epistémologie , Développement / "Humanitude" , Innovation , Intelligence Collective / Km , Interviews d'auteurs , Prospective , Sciences | Lien permanent | Commentaires (0) | Trackbacks (0) | Envoyer cette note
11.05.2007
Le futur de la Fabrique du futur
Une fois n’est pas coutume, nous parlons aujourd’hui d’un livre à venir. « Fabriquer le Futur » en est à son deuxième tome, et son lancement a coïncidé avec celui de l’association « La Fabrique du Futur », qui sera sans aucun doute le berceau du tome 3, dont nous avons dès maintenant voulu parler avec Eric Seulliet, co-auteur et coordinateur des premiers tomes et président de l’association.
Le propos central de ce livre est d’expliquer et de décrire la dernière révolution à l’œuvre dans le domaine de l’innovation et du marketing : la co-création de produits et services par les consommateurs eux-mêmes. Interview par Marc de Fouchécour, nextmodernity.
- Comment concilier le partenariat lead-users / entreprise et la liberté de ton (voire l’infidélité) nécessaire des lead-users avec la marque ?Eric Seulliet : Toute la difficulté est là ! Je ne suis pas sûr qu’il faille instaurer un partenariat au sens classique (juridique) du terme ce qui ne ferait que rebuter les lead users. On est dans quelque chose de plus subtil, du type échange gagnant/gagnant. En effet, les consommateurs sont méfiants par rapport aux marques. Ils sont donc naturellement réticents à être mis à contribution par les services marketing des entreprises car ils redoutent avant tout d’être récupérés. Dans le même temps, ils ont évidemment envie d’être séduits et écoutés. Il faut donc d’abord les observer, puis tisser des relations de confiance avec eux. Plutôt que de chercher à aboutir à la fidélisation de leurs consommateurs, les marques devraient se demander si ce n’est pas d’abord à elles d’être fidèles à leurs clients !
- La « marque » est à la fois vecteur et attracteur de l’adhésion des clients, mais à qui « appartient » la marque, à la fin de ce type de processus ?
Eric Seulliet : Si on poussait la logique, la marque devrait appartenir à la communauté des utilisateurs (they are the market !... comme dirait mon ami François Laurent). C’est aussi ce que défend le courant du Pinko marketing… http://pinkomarketing.pbwiki.com/
- Quand le « consommateur » est une entreprise, comment décliner le concept d’innovation ascendante ?
Eric Seulliet : Là on ne parle plus d’innovation ascendante, mais du concept voisin d’ « open innovation ». Cette innovation ouverte consiste pour les entreprises à aller chercher partout des pistes nouvelles d’innovation : en interne, pratiquer l’innovation participative avec l’ensemble des collaborateurs. Il s’agit de les inviter à être des contributeurs, à proposer leurs idées et solutions …en leur donnant bien évidemment les moyens de le faire. Mais, au delà, ces pratiques d’innovation ouverte doivent associer tous les acteurs de l’écosystème de l’entreprise : collaborateurs internes bien sûr, mais aussi fournisseurs, actionnaires, distributeurs, partenaires, centres de recherches externes, etc. C’est un peu l’esprit qui est censé présider à celui des pôles de compétitivité…
- Comment aborder l’innovation ascendante dans la production d’usages nouveaux (qui impliquent davantage le marketing et la relation client que la R&D)
Eric Seulliet : Effectivement, si les entreprises étaient davantage attentives à l’expression de réels besoins, elles s’apercevraient souvent que les aspirations des consommateurs concernent généralement de nouveaux usages, une nouvelle ergonomie dans les interfaces, etc. Cela devrait donc impliquer bien évidemment le marketing (Concept de laboratoire d’usages, recours aux sciences humaines). Ce qui se pratique surtout aujourd’hui, c’est de demander aux consommateurs de tester des usages prédéterminés, avec par exemple le recours à des tests, à des études d’ergonomie. La vraie innovation ascendante doit faire émerger des usages auxquels on n’avait pas forcément pensé… C’est l’exemple des SMS : personne n’avait prévu l’explosion de l’usage qui en a été fait par le grand public dans la mesure où ils avaient été conçus comme moyen de communication technique entre opérateurs.
- A propos des « entreprises citoyennes » : l’innovation ascendante peut aussi être vue comme un nouveau moyen de « presser le citron » consommateur, ou de le caresser dans le sens du poil : qu’en pensez-vous ?
Eric Seulliet : L’innovation ascendante (IA) ne devrait pas impliquer que l’entreprise abdique tout rôle dans une démarche démagogique et suiviste. L’IA ne doit déjà pas impliquer la masse des consommateurs mais seulement la frange des plus avant-gardistes d’entre eux. Ceux-ci au demeurant ne donneront pas l’intégralité de la solution mais induiront des pistes d’innovation. A l‘entreprise de jouer son rôle, de transformer ces pistes en concepts viables, à les faire valider par les consommateurs. L’IA implique des interactions et des itérations entre l’entreprise et les consommateurs. Une spirale vertueuse en quelque sorte !
- Comment se positionne la « Fabrique du Futur » par rapport à ces enjeux de société ?
Eric Seulliet : La FDF a été créée essentiellement pour s’inscrire dans ces enjeux. C’est la raison pour laquelle nous la qualifions de dispositif citoyen ! Tous nos projets tournent autour de l’IA : laboratoire d’usages, mise sur pied de « panels » de consommateurs avant-gardistes, recours à des outils technologiques comme la 3D pour détecter des germes du futur, etc. !
Nous avons d'ailleurs le plaisir de vous annoncer qu’à l'occasion de la présentation publique de la Fabrique du Futur, nous organisons nos premières « Tables rondes du Futur » sur le thème : "De nouvelles voies pour l'innovation : de l'imaginaire à la co-création", le 25 mai 2007 de 8h30 à 14h00 (déjeuner-buffet inclus), à la Bourse de Commerce de Paris ; vous trouverez ci-joint le programme de cet événement. L’information est aussi sur notre site, avec formulaire d’inscription en ligne : www.lafabriquedufutur.org/news000102c1.html
Nous serons heureux de vous y retrouver.
18:10 Ecrit par Marc dans Innovation , Intelligence Collective / Km , Interviews d'auteurs , Prospective | Lien permanent | Commentaires (0) | Trackbacks (0) | Envoyer cette note
03.05.2007
INNOVATION, MANAGEMENT DES PROCESSUS ET CRÉATION DE VALEUR
INNOVATION, MANAGEMENT DES PROCESSUS ET CRÉATION DE VALEUR
Sous la direction de Smaïl Aït-El-Hadj et Olivier Brette
Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity
D’après vous, comment naissent les idées ? Peut-on parler d'un processus rationnel ?
La créativité est, par nature, une activité complexe et incertaine. Elle l’est d’autant plus qu’elle met en jeu un nombre important d’éléments et de principes en interdépendances, à tel point qu’il devient impossible de prédire le cheminement et a fortiori l’issue du processus de créativité. Cette double contrainte de complexité et d’incertitude exclut généralement la possibilité d’optimiser la génération d’idées, en termes de résultats.
Cependant, affirmer cela n’implique nullement une représentation de la créativité comme un processus entièrement spontané, fortuit, voire irrationnel. La génération d’idées est une activité rationnelle, sinon susceptible de rationalisation, au sens où il est possible de mettre en œuvre des dispositifs organisationnels et techniques permettant de stimuler et d’orienter l’émergence de nouvelles idées. Cela passe généralement par la réunion de différentes compétences internes à l’entreprise, voire issues d’autres organisations (autres entreprises, clients, centres de recherche publics, etc.), sur un thème ou un projet transverse.
La Recherche & Développement, dans les grandes institutions et entreprises notamment, est-elle éloignée de la réalité du marché ?
En général oui.
Dans le cas de la recherche fondamentale cet éloignement n’est pas dommageable puisqu’il s’agit alors de produire des connaissances ouvertes, proches de la science, susceptibles d’alimenter le mouvement technologique ultérieur et qui doivent beaucoup à la dynamique et à la créativité d’une communauté scientifique.
Dans le cas de la recherche appliquée et du développement de produit, leur éloignement relatif du marché est compensé par les relais internes à l’entreprise, directions commerciale, marketing, voire industrielle qui font remonter les informations notamment de l’après vente. C’est la richesse et la qualité de cette relation entre notamment les services de recherche appliquée et de développement et les services opérationnels de l’entreprise qui vont faire la puissance d’une R&D en terme de son apport à la valeur de l’entreprise.
Des méthodes concrètes sont mises en place depuis plusieurs années pour favoriser cet échange permanent de la R&D avec les opérateurs de l’entreprise représentant le marché ou la vie industrielle d’une manière générale : il s’agit de la forme d’organisation qu’on a appelé « l’ingénierie concourante ». Celle-ci consiste à faire travailler ensemble en permanence et en groupe les opérateurs de la R&D avec les autres acteurs de l’entreprise, parties prenantes d’un projet de développement, notamment marketing, commercial, direction industrielle. Cette forme d’organisation est aujourd’hui amplifiée dans son efficacité par les nouvelles technologies notamment de réseau et de génération d’image qui concrétisent l’objet à développer et font de cette ingénierie concourante ce que l’on appelle aujourd’hui « l’ingénierie collaborative ».
Cette nouvelle ingénierie collaborative permet-elle également de faciliter le passage d'une idée à sa mise en œuvre et de dépasser le cloisonnement entre "Recherche" et "Développement" que l’on observe parfois ?
Cet impératif [de décloisonnement] a pesé depuis longtemps sur les entreprises particulièrement dans la nécessité de conserver une continuité et une cohérence de la prise en compte du besoin client, quel que soit le client externe ou interne.
C’est, en fait, la préoccupation de bien cerner le besoin du client et d’en suivre la prise en compte cohérente au niveau des solutions produites qui permet de dépasser ce cloisonnement. Cela a été initialisé par la mise au point de méthodes particulières telles que les méthodes de spécification, d’analyse fonctionnelle ou de la valeur. Ensuite devant l’ampleur de certains projets et de la complexité qui en découle s’est formée une démarche intégrée de développement que l’on appelle « l’ingénierie système ».
Celle-ci va assurer à la fois la cohérence de la chaîne de prise en compte des besoins que l’on va appeler alors les « exigences », et la cohérence de la chaîne des réponses et solutions que l’on va examiner dans ses architectures et que l’on pourra, enfin, valider par rapport aux besoins initiaux exprimés.
Ainsi ce type de démarche assure non seulement une cohérence entre les différents services de l’entreprise partie prenante d’un projet de R&D, mais aussi une cohérence temporelle dans ce que l’on appelle aujourd’hui la « traçabilité » du processus de développement.
Depuis 2004, les pôles de compétitivité concrétisent l’action publique et l’implication de l’Etat dans le domaine de la Recherche ; D'après vous, quelles stimulations les pôles de compétitivité apportent-ils aux partenaires impliqués ?
Le dispositif des pôles de compétitivité, que le Gouvernement français a mis en œuvre à l’automne 2004, a pour objectif principal de promouvoir le développement de partenariats entre des firmes, des établissements d’enseignement supérieur et des unités de recherche, implantées sur un même périmètre géographique (généralement régional) autour de projets innovants. Cette initiative est porteuse, au moins dans ses intentions, d’une nouvelle conception de la politique d’innovation et de recherche.
Les moyens mobilisés par les pouvoirs publics dans le cadre de ce dispositif sont de deux ordres : d’une part, un abondement financier significatif aux projets d’innovation présentés par les pôles ayant été labellisés (au moins 1,5 milliards d’euros sur 3 ans) et d’autre part, une incitation et un appui régionaux à la mise en réseau et aux interactions au sein des pôles.
On peut attendre de ce dispositif un certain nombre d’effets positifs à moyen et long termes, même s’il est encore trop tôt pour en mesurer l’importance. En premier lieu, on peut penser qu’il permettra d’améliorer la valorisation industrielle de la recherche publique, tout en échappant a