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26.10.2007

Guide pratique de l'intelligence relationnelle

GUIDE PRATIQUE DE L'INTELLIGENCE RELATIONNELLE
Olivier Zara, directeur de la société "Axiopole"

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Avant d'évoquer l'intelligence relationnelle, pouvez-vous rappeler ce qu'est l'intelligence collective ?

L’intelligence collective (IC) peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif. Elle se matérialise au quotidien par des coopérations intellectuelles que l’on observe en particulier dans les temps de réflexion collective. Cependant, la réflexion collective dans les entreprises est souvent faible pour des raisons de cultures, d’habitudes managériales et de technologies déficientes.
Contrairement à une croyance populaire, l’intelligence collective n’a rien à voir avec la notion de décision collective. L’intelligence collective contribue certes au processus d’émergence de la décision, mais n’impacte pas directement la prise de décision. On peut réfléchir à 10 ou à 100, et à la fin du processus, le décideur décide seul !
Le management de l’intelligence collective (MIC) regroupe l’ensemble des outils, des méthodes et des processus, qui permettent de mettre en réseau, de faire coopérer les intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, réaliser une mission ou un projet.
Nous pouvons comprendre l’intelligence collective comme 1+1 = 3. Il s’agit de connecter des intelligences pour produire plus et mieux. L’intelligence collective n’est finalement rien d’autre que la mise en pratique de la théorie des avantages comparatifs et des économies d’échelle au niveau des idées. Les industriels cherchent à produire au meilleur coût avec les plus compétents tous les composants d’un produit. Il en va de même dans le monde des idées avec le management de l’intelligence collective.

La littérature, d’une manière générale, évoque la « culture de masse », terme souvent péjoratif , qu'elle oppose à la culture élitiste, où l'intelligence est le fait d'une petite élite uniquement ; va-t-on, avec l’intelligence collective, vers l'émergence d'une nouvelle donne sociologique ?

La littérature parle de « culture de masse » parce qu’elle est produite par « l’élite intellectuelle ». L’intelligence collective remet en cause leur monopole implicite de l’intelligence. En simplifiant, on pourrait décrire leur vision du monde ainsi :
- il faut des idiots pour que les intellectuels existent
- il faut beaucoup d’idiots, qui deviennent la masse, pour que les intellectuels deviennent l’élite.

Etre un intellectuel permet ainsi de faire partie d’une élite qui monopolise implicitement le droit à l’intelligence. A l’inverse, si on reconnaît le principe d’une diversité d’intelligences, si on pense que chacun apporte une valeur ajoutée à sa manière dans ce qu’il fait ou ce qu’il dit, si on admet que chacun à des forces et des faiblesses tant au niveau de ses connaissances que de ses intelligences, alors tout le monde devient plus ou moins intellectuel et l’élite n’est plus une élite ! La pyramide hiérarchique qui irrigue nos cultures s’effondre et laisse place à la transversalité (fonctionnement en mode projet, décloisonnement des modes de communication et de collaboration,…) et au management de l’intelligence collective, qui ne remet pas en cause la répartition du pouvoir mais son exercice. L’objectif du management de l’intelligence collective n’est pas de donner un pouvoir égal à tous, mais d’inciter ceux qui ont le pouvoir à mobiliser toutes les intelligences et les connaissances de chacun.

L’intelligence collective semble donc être perçue par les experts, universitaires ou intellectuels comme une menace. L’intelligence, c’est quand même leur fond de commerce ! Mais, leurs attaques contre l’intelligence collective sont souvent implicites, sournoises, cherchant à semer le doute et la confusion, car si elles devaient devenir explicites, alors il faudrait répondre à cette question : si l’intelligence collective est un mythe, est-ce que cela signifie que la c… collective est une réalité ?

Dans l’entreprise, quelles sont les difficultés les plus souvent rencontrées lorsqu’on cherche à mettre en oeuvre une culture de coopération ?

L’intelligence collective a toujours existé. Elle existe dans les entreprises comme ailleurs. Mais elle est informelle, artisanale et au bon vouloir des uns des autres en fonction des affinités. Nos ancêtres pouvaient certainement s’en contenter pour la chasse, la cueillette ou l’agriculture. Mais aujourd’hui, la complexité des marchés, des technologies et la mondialisation nécessitent une démarche volontaire et structurée pour rendre efficace les coopérations intellectuelles. Les crises financières mondiales et les faillites brutales de grands groupes illustrent l’urgence du changement.

Cependant, la diffusion de l’intelligence collective est encore très lente pour de nombreuses raisons. Les structures des entreprises sont par exemple trop souvent organisées sur un mode pyramidal/hiérarchique qui brise le potentiel d’intelligence collective qui existe dans l’organisation. Il y a également le manque de compétences : savoir coopérer n’est pas naturel, c’est une compétence ! Il y a malheureusement beaucoup d’autres freins. Le management incantatoire et gesticulatoire du type « Coopérez ! » n’aidera pas à lever ces freins…

Le « guide pratique de l’intelligence relationnelle » est-il un outil pour tout manager ? Ou faut-il avoir une sensibilité à la culture coopérative avant de s’engager dans la démarche ?

Lorsque j’ai écrit mon premier livre “Le management de l’intelligence collective”, je voulais montrer les pré-requis à l’implémentation des technologies qu’on appelle aujourd’hui “Web 2.0″. Ces pré-requis, on peut les résumer ainsi : un vouloir coopérer, un savoir coopérer et un pouvoir coopérer.
Durant mes missions, je me suis rendu compte qu’il y avait aussi des pré-requis au vouloir, savoir et pouvoir coopérer ! Ce constat a conduit à la conception d’une pyramide du management (comportemental) :

Au sommet de cette pyramide, on trouve le management de l’intelligence collective. A la base, on trouve l’intelligence relationnelle (management individuel et collectif). Le guide pratique de l’intelligence relationnelle est donc un outil pour tout manager quel que soit son niveau hiérarchique. L’intelligence relationnelle est un pré-requis à l’intelligence collective. C’est le socle sur lequel repose l’intelligence collective.

 Olivier Zara, directeur Axiopole

Pour aller plus loin :
- De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective
http://blog.axiopole.info/2007/06/07/intelligence-relatio...
- De l’efficacité culturelle à l’efficacité collective ?
http://blog.axiopole.info/2007/04/05/efficacite-culturell...

Jusqu'au 31 décembre 2007, il y a une offre de lancement pour obtenir le guide pratique de l’intelligence relationnelle gratuitement. Après cette date, pour ceux qui ne seront pas déjà inscrits, l'accès au site du livre sera payant : 39$ CAD ou 27 euros.

http://guide.axiopole.info/

18:10 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Communication / Psycho , Intelligence Collective / Km , Interviews d'auteurs , Sociologie / Anthropologie / Philo | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : intelligence collective, intelligence relationnelle, coopération

21.05.2007

2020 LES SCENARIOS DU FUTUR

2020 Les Scénarios du futur

Préface de François de Closets

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

Vous citez, en introduction de votre livre ces mots de Woody Allen : " Arretez l’histoire, je veux descendre !!  "… 

2020, c’est presque demain ; les scénarios du futur sont-ils menaçants ou simplement les choses vont-elles trop vite pour nous, simples humains ?

Les scénarios du futur ne sont pas menaçants. Ils décrivent des « futurs possibles ». Les risques de dérapage et de « sortie de route » existent, bien sûr, mais je préfère rester constructif plutôt que de déplorer les nombreux dangers qui nous guettent. On peut être conscient des risques sans pour autant sombrer dans la peur collective. Cette attitude permet d’accroître la vigilance de chacun. En effet, nous vivons dans des sociétés « de mise en scène de la peur ». Une mise en scène qui sert des intérêts politiques, médiatiques, juridiques ou industriels. Il est difficile de ne pas se laisser manipuler et de garder toute sa clairvoyance alors que le risque est quotidien : la peur du manque, de la rareté (entretenue par certains), du terrorisme, des catastrophes écologiques ou biologiques. Mais aussi perception profonde des inégalités, des égoïsmes des plus riches, des fossés économiques et numériques qui appellent constamment notre attention devant le malheur des défavorisés. Certes, tout va trop vite. C’est pourquoi il nous faut une capacité d’intégration des informations et des événements pour prendre du recul. La culture est un « ciment » qui réunit les éléments épars d’un monde disjoint. Il nous faut donc résister à cette accélération par la culture. Préférer un surcroît de sagesse à un trop-plein d’informations ! Une telle perspective sous-entend que notre attitude face à la science et à la technique ne soit plus seulement de nature « optimiste » ou « pessimiste », mais à la fois pragmatique, constructive et responsable

Internet, ce n’est pas simplement une Technologies de l’Information et de la Communication ; c'est surtout ce que vous appelez une « Technologie de la Relation ». Pouvez-expliquer cela  ?

Davantage qu’un « média des médias », Internet est en réalité un «écosystème informationnel». Un écosystème est un système complexe constitué de nœuds de réseaux reliés les uns aux autres par des liens. Le téléphone, le satellite, le câble, la fibre optique, etc., sont autant de liens constituant un système global ou écosystème informationnel. Voilà donc un système qui s’impose en tant qu’environnement. Au même titre que l’oxygène de l’air, l’alimentation qui nous permet de vivre ou l’énergie distribuée à domicile par une prise électrique. Dans cet écosystème, une multitude d’informations circulent, des myriades d’opérations et de transactions sont effectuées en temps réel. Internet n’est donc pas, comme on l’a souvent dit, une nouvelle technologie de l’information et de la communication (NTIC), terme inventé et proposé par les ingénieurs des réseaux. C’est une technologie de la relation (TR) plus qu’une NTIC. Effectivement, ce qui fait la force d’Internet depuis son apparition, c’est son potentiel d’inter-relations humaines et, en particulier, par la messagerie électronique qui, encore aujourd’hui, représente l’une des applications les plus utilisées du Net. Les grandes applications d’Internet se sont développées grâce aux utilisateurs eux-mêmes. Les producteurs de logiciels ou les grandes entreprises ont certainement joué un rôle de facilitateurs en proposant des logiciels performants, mais ce sont bien les utilisateurs qui ont adapté les outils Internet à leurs besoins. C’est ainsi qu’on a vu émerger, du bas vers le haut (bottom up), les grandes applications d’Internet : la messagerie électronique, la messagerie instantanée, le bavardage en ligne ou « chat », le peer to peer ou P2P, les blogs, et les journaux citoyens.

Comment donner plus de sens à la Communication et faire la différence par exemple entre désirs et besoins ?

Il existe une grande différence entre « l’information » et la « communication ». La première peut se faire en temps réel et à l’échelle mondiale. La seconde nécessite une intégration, une médiation humaine, une relation sociale, de la durée. Les TIC et Internet démultiplient les moyens d’informations instantanés, mais favorisent-ils la communication humaine, donnent ils du sens au lien social ? C’est toute la question. La perte de sens peut conduire à un certain désenchantement vis à vis de la technologie envahissante, comme on le constate aujourd’hui. Un décalage, amplifié par la rapidité du marché à s’emparer des nouvelles techniques et des nouveaux outils. Etant donné la fluidité créée par la société du numérique et par les possibilités qu’ouvre le monde virtuel, le marché propose des objets et des produits servant à satisfaire plus souvent des « désirs » que des nécessités. Ces offres correspondent-elles à des besoins fondamentaux de la société ou seulement à des désirs passagers nourris par les fantasmes suscités par la publicité ? Nous sommes soumis, par les messages publicitaires, l’excès d’email, le spam, les sollicitations diverses, à une sorte de pléthore informationnelle que j’appelle aussi une « infopollution », et contre laquelle nous devrons lutter grâce à une « diététique de l’information ». Cette diététique consiste à savoir retrouver, classer, hiérarchiser, échanger des informations afin de les rendre pertinentes dans notre vie personnelle ou professionnelle. Mais pour pouvoir classer, trier, hiérarchiser ces informations, il faut un système de valeurs permettant de rendre efficaces de telles opérations. Cette échelle de valeurs me semble manquer aux nouvelles générations, très habiles pour trouver et échanger des informations, mais moins à même de les hiérarchiser. C’est notre rôle de parents, d’enseignants, de communicateurs, de les aider à retrouver de telles valeurs pour que puissent se révéler les différences entre fantasmes, désirs et besoin réels, intellectuels et matériels.

Quels conseils donnez-vous pour garder le cap, nous qui allons devenir à brève échéance des sortes de mutants ou personnages bioniques, où le vivant se mèle indistinctement au robotique ?

Aujourd'hui, la gestion, le contrôle en temps réel des sociétés humaines et le copilotage de l'évolution exigent une nouvelle culture de la complexité. Certes, la biologie et l'écologie apportent en partie les bases d'une telle culture : niveaux d'organisation, rétroactions, régulations, adaptation, réseaux et cycles. Mais la nécessité d'une culture systémique, d’une meilleure utilisation des « sciences de la complexité » se fera sentir de plus en plus fortement. Il est vrai que le vivant se mêle indistinctement au robotique. L'hybridation entre le naturel et l'artificiel, la « machinisation » du biologique et la « biologisation » des machines, sont des tendances profondes qui alimentent et renforcent la nécessité d’une culture de la complexité. La convergence et, progressivement, la fusion entre biologie, mécanique et informatique représentent plus qu'une simple évolution scientifique ou technique. Elles posent les bases de cette nouvelle culture de la complexité. Dans le domaine scientifique et technique cette fusion se traduit déjà par l'émergence de nouveaux secteurs tels que la biotique, l'électronique moléculaire, les nanotechnologies, l'écologie industrielle, l'éco-ingénierie, la vie artificielle, les réseaux neuronaux. Dans les organisations, la culture systémique et la pensée complexe s'introduisent également. En 30 ans, la systémique a acquis ses lettres de noblesse en matière de gestion des entreprises, d'urbanisme, de construction des grands réseaux, d'écologie ou de médecine. La reconfiguration des entreprises, la réticulation des organisations, l'aplatissement des niveaux hiérarchiques, l'émergence de l'entreprise « polycellulaire », « intelligente », « virtuelle », sont des signes du changement de paradigme que nous vivons. La nouvelle culture de la complexité relie le naturel et l'artificiel dans une vision élargie de la nature et de la civilisation. Chaque personne, chaque peuple est porteur d'une culture globale et non d'une partie de culture, d'une sous-culture aliénable par d'autres. Une culture hypertextuelle renvoie aux autres noeuds et liens du réseau neuronal planétaire qui se tisse sous nos yeux. Réseau qui évolue à une vitesse accélérée par rapport au temps immuable de référence, mais qui, par sa complexification, densifie le temps. La nouvelle culture de « l'homme symbiotique » est un des catalyseurs de l'avenir.

Joël de Rosnay
Conseiller du Président de la Cité des Sciences et de l’Industrie de la Villette
Président Exécutif de Biotics

Auteur des livres :
« Une vie en plus, la longévité pourquoi faire ? », Seuil, 2005
« La révolte du pronétariat, des mass media aux media des masses », Fayard, janvier 2006
« 2020 : Les scénarios du futur, comprendre le monde qui vient », Des Idées & des Hommes, 2007

www.derosnay.com
www.unevieenplus.com
www.pronetaire.com
www.scenarios2020.com

18:50 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Complexité / Epistémologie , Développement / "Humanitude" , Innovation , Intelligence Collective / Km , Interviews d'auteurs , Prospective , Sciences | Lien permanent | Commentaires (0) | Trackbacks (0) | Envoyer cette note

11.05.2007

Le futur de la Fabrique du futur

Une fois n’est pas coutume, nous parlons aujourd’hui d’un livre à venir. « Fabriquer le Futur » en est à son deuxième tome, et son lancement a coïncidé avec celui de l’association « La Fabrique du Futur », qui sera sans aucun doute le berceau du tome 3, dont nous avons dès maintenant voulu parler avec Eric Seulliet, co-auteur et coordinateur des premiers tomes et président de l’association.

Le propos central de ce livre est d’expliquer et de décrire la dernière révolution à l’œuvre dans le domaine de l’innovation et du marketing : la co-création de produits et services par les consommateurs eux-mêmes. Interview par Marc de Fouchécour, nextmodernity.

Eric Seulliet : Toute la difficulté est là ! Je ne suis pas sûr qu’il faille instaurer un partenariat au sens classique (juridique) du terme ce qui ne ferait que rebuter les lead users. On est dans quelque chose de plus subtil, du type échange gagnant/gagnant. En effet, les consommateurs sont méfiants par rapport aux marques. Ils sont donc naturellement réticents à être mis à contribution par les services marketing des entreprises car ils redoutent avant tout d’être récupérés. Dans le même temps, ils ont évidemment envie d’être séduits et écoutés. Il faut donc d’abord les observer, puis tisser des relations de confiance avec eux. Plutôt que de chercher à aboutir à la fidélisation de leurs consommateurs, les marques devraient se demander si ce n’est pas d’abord à elles d’être fidèles à leurs clients !

- La « marque » est à la fois vecteur et attracteur de l’adhésion des clients, mais à qui « appartient » la marque, à la fin de ce type de processus ?

Eric Seulliet : Si on poussait la logique, la marque devrait appartenir à la communauté des utilisateurs (they are the market !... comme dirait mon ami François Laurent). C’est aussi ce que défend le courant du Pinko marketing… http://pinkomarketing.pbwiki.com/

- Quand le « consommateur » est une entreprise, comment décliner le concept d’innovation ascendante ?

Eric Seulliet : Là on ne parle plus d’innovation ascendante, mais du concept voisin d’ « open innovation ». Cette innovation ouverte consiste pour les entreprises à aller chercher partout des pistes nouvelles d’innovation : en interne, pratiquer l’innovation participative avec l’ensemble des collaborateurs. Il s’agit de les inviter à être des contributeurs, à proposer leurs idées et solutions …en leur donnant bien évidemment les moyens de le faire. Mais, au delà, ces pratiques d’innovation ouverte doivent associer tous les acteurs de l’écosystème de l’entreprise : collaborateurs internes bien sûr, mais aussi fournisseurs, actionnaires, distributeurs, partenaires, centres de recherches externes, etc. C’est un peu l’esprit qui est censé présider à celui des pôles de compétitivité…

- Comment aborder l’innovation ascendante dans la production d’usages nouveaux (qui impliquent davantage le marketing et la relation client que la R&D)

Eric Seulliet : Effectivement, si les entreprises étaient davantage attentives à l’expression de réels besoins, elles s’apercevraient souvent que les aspirations des consommateurs concernent généralement de nouveaux usages, une nouvelle ergonomie dans les interfaces, etc. Cela devrait donc impliquer bien évidemment le marketing (Concept de laboratoire d’usages, recours aux sciences humaines). Ce qui se pratique surtout aujourd’hui, c’est de demander aux consommateurs de tester des usages prédéterminés, avec par exemple le recours à des tests, à des études d’ergonomie. La vraie innovation ascendante doit faire émerger des usages auxquels on n’avait pas forcément pensé… C’est l’exemple des SMS : personne n’avait prévu l’explosion de l’usage qui en a été fait par le grand public dans la mesure où ils avaient été conçus comme moyen de communication technique entre opérateurs.

- A propos des « entreprises citoyennes » : l’innovation ascendante peut aussi être vue comme un nouveau moyen de « presser le citron » consommateur, ou de le caresser dans le sens du poil : qu’en pensez-vous ?

Eric Seulliet : L’innovation ascendante (IA) ne devrait pas impliquer que l’entreprise abdique tout rôle dans une démarche démagogique et suiviste. L’IA ne doit déjà pas impliquer la masse des consommateurs mais seulement la frange des plus avant-gardistes d’entre eux. Ceux-ci au demeurant ne donneront pas l’intégralité de la solution mais induiront des pistes d’innovation. A l‘entreprise de jouer son rôle, de transformer ces pistes en concepts viables, à les faire valider par les consommateurs. L’IA implique des interactions et des itérations entre l’entreprise et les consommateurs. Une spirale vertueuse en quelque sorte !

- Comment se positionne la « Fabrique du Futur » par rapport à ces enjeux de société ?

Eric Seulliet : La FDF a été créée essentiellement pour s’inscrire dans ces enjeux. C’est la raison pour laquelle nous la qualifions de dispositif citoyen ! Tous nos projets tournent autour de l’IA : laboratoire d’usages, mise sur pied de « panels » de consommateurs avant-gardistes, recours à des outils technologiques comme la 3D pour détecter des germes du futur, etc. !

Nous avons d'ailleurs le plaisir de vous annoncer qu’à l'occasion de la présentation publique de la Fabrique du Futur, nous organisons nos premières « Tables rondes du Futur » sur le thème : "De nouvelles voies pour l'innovation : de l'imaginaire à la co-création", le 25 mai 2007 de 8h30 à 14h00 (déjeuner-buffet inclus), à la Bourse de Commerce de Paris ; vous trouverez ci-joint le programme de cet événement. L’information est aussi sur notre site, avec formulaire d’inscription en ligne : www.lafabriquedufutur.org/news000102c1.html

Nous serons heureux de vous y retrouver.

18:10 Ecrit par Marc dans Innovation , Intelligence Collective / Km , Interviews d'auteurs , Prospective | Lien permanent | Commentaires (0) | Trackbacks (0) | Envoyer cette note

03.05.2007

INNOVATION, MANAGEMENT DES PROCESSUS ET CRÉATION DE VALEUR

INNOVATION, MANAGEMENT DES PROCESSUS ET CRÉATION DE VALEUR
Sous la direction de Smaïl Aït-El-Hadj et Olivier Brette
 

Interview Catherine Fournier-Montgieux, CFM Conseil pour Nextmodernity

D’après vous, comment naissent les idées ? Peut-on parler d'un processus rationnel ?

La créativité est, par nature, une activité complexe et incertaine. Elle l’est d’autant plus qu’elle met en jeu un nombre important d’éléments et de principes en interdépendances, à tel point qu’il devient impossible de prédire le cheminement et a fortiori l’issue du processus de créativité. Cette double contrainte de complexité et d’incertitude exclut généralement la possibilité d’optimiser la génération d’idées, en termes de résultats.
Cependant, affirmer cela n’implique nullement une représentation de la créativité comme un processus entièrement spontané, fortuit, voire irrationnel. La génération d’idées est une activité rationnelle, sinon susceptible de rationalisation, au sens où il est possible de mettre en œuvre des dispositifs organisationnels et techniques permettant de stimuler et d’orienter l’émergence de nouvelles idées. Cela passe généralement par la réunion de différentes compétences internes à l’entreprise, voire issues d’autres organisations (autres entreprises, clients, centres de recherche publics, etc.), sur un thème ou un projet transverse.

La Recherche & Développement, dans les grandes institutions et entreprises notamment,  est-elle éloignée de la réalité du marché ?

En général oui.
Dans le cas de la recherche fondamentale cet éloignement n’est pas dommageable puisqu’il s’agit alors de produire des connaissances ouvertes, proches de la science, susceptibles d’alimenter le mouvement technologique ultérieur et qui doivent beaucoup à la dynamique et à la créativité d’une communauté scientifique.
Dans le cas de la recherche appliquée et du développement de produit, leur éloignement relatif du marché est compensé par les relais internes à l’entreprise, directions commerciale, marketing, voire industrielle qui font remonter les informations notamment de l’après vente. C’est la richesse et la qualité de cette relation entre notamment les services de recherche appliquée et de développement et les services opérationnels de l’entreprise qui vont faire la puissance d’une R&D en terme de son apport à la valeur de l’entreprise.
Des méthodes concrètes sont mises en place depuis plusieurs années pour favoriser cet échange permanent de la R&D avec les opérateurs de l’entreprise représentant le marché ou la vie industrielle d’une manière générale : il s’agit de la forme d’organisation qu’on a appelé « l’ingénierie concourante ». Celle-ci consiste à faire travailler ensemble en permanence et en groupe les opérateurs de la R&D avec les autres acteurs de l’entreprise, parties prenantes d’un projet de développement, notamment marketing, commercial, direction industrielle. Cette forme d’organisation est aujourd’hui amplifiée dans son efficacité par les nouvelles technologies notamment de réseau et de génération d’image qui concrétisent l’objet à développer et font de cette ingénierie concourante ce que l’on appelle aujourd’hui « l’ingénierie collaborative ».

Cette nouvelle ingénierie collaborative permet-elle également de faciliter le passage d'une idée à sa mise en œuvre et de dépasser le cloisonnement entre "Recherche" et "Développement" que l’on observe parfois ?

Cet impératif [de décloisonnement] a pesé depuis longtemps sur les entreprises particulièrement dans la nécessité de conserver une continuité et une cohérence de la prise en compte du besoin client, quel que soit le client externe ou interne.
C’est, en fait, la préoccupation de bien cerner le besoin du client et d’en suivre la prise en compte cohérente au niveau des solutions produites qui permet de dépasser ce cloisonnement. Cela a été initialisé par la mise au point de méthodes particulières telles que les méthodes de spécification, d’analyse fonctionnelle ou de la valeur. Ensuite devant l’ampleur de certains projets et de la complexité qui en découle s’est formée une démarche intégrée de développement que l’on appelle « l’ingénierie système ».
Celle-ci va assurer à la fois la cohérence de la chaîne de prise en compte des besoins que l’on va appeler alors les « exigences », et la cohérence de la chaîne des réponses et solutions que l’on va examiner dans ses architectures et que l’on pourra, enfin, valider par rapport aux besoins initiaux exprimés.
Ainsi ce type de démarche assure non seulement une cohérence entre les différents services de l’entreprise partie prenante d’un projet de R&D, mais aussi une cohérence temporelle dans ce que l’on appelle aujourd’hui la « traçabilité » du processus de développement. 

Depuis 2004, les pôles de compétitivité concrétisent l’action publique et l’implication de l’Etat dans le domaine de la Recherche ; D'après vous, quelles stimulations les pôles de compétitivité apportent-ils aux partenaires impliqués ?

Le dispositif des pôles de compétitivité, que le Gouvernement français a mis en œuvre à l’automne 2004, a pour objectif principal de promouvoir le développement de partenariats entre des firmes, des établissements d’enseignement supérieur et des unités de recherche, implantées sur un même périmètre géographique (généralement régional) autour de projets innovants. Cette initiative est porteuse, au moins dans ses intentions, d’une nouvelle conception de la politique d’innovation et de recherche.
Les moyens mobilisés par les pouvoirs publics dans le cadre de ce dispositif sont de deux ordres : d’une part, un abondement financier significatif aux projets d’innovation présentés par les pôles ayant été labellisés (au moins 1,5 milliards d’euros sur 3 ans) et d’autre part, une incitation et un appui régionaux à la mise en réseau et aux interactions au sein des pôles.
On peut attendre de ce dispositif un certain nombre d’effets positifs à moyen et long termes, même s’il est encore trop tôt pour en mesurer l’importance. En premier lieu, on peut penser qu’il permettra d’améliorer la valorisation industrielle de la recherche publique, tout en échappant aux inefficiences du modèle strictement marchand fondé sur une relation bilatérale entre une entreprise et un laboratoire de recherche public. En deuxième lieu, la démarche des pôles de compétitivité fournit une incitation au développement de relations collaboratives entre entreprises, fussent-elles par ailleurs concurrentes, dans le cadre de projets d’innovation plus ambitieux que ceux menés isolément. Enfin, le cadre multilatéral que promeut le dispositif des pôles de compétitivité est susceptible d’améliorer l’implication des Petites et Moyennes Entreprises dans la dynamique de la production et des transferts de connaissances qui sous-tend le processus d’innovation.

Les auteurs :

Smaïl AIT-El-Hadj est professeur associé, Directeur de l’Unité Innovation-Conception-Développement (ICOD) du Centre de Recherche Magellan de l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de l’Université Jean Moulin Lyon III.

Olivier Brette est enseignant, responsable de recherche au sein de l’Unité ICOD du Centre de recherche Magellan de l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de l’Université Jean Moulin Lyon III.

Smaïl AIT-EL-HADJ, Adel ALOUI, Jean-Claude BOEHM, Vincent BOLY, OLIVER BRETTE, Yves CHAPPOZ, Héla CHEBBI, Pierre DEVALAN, François ECOTO, Joëlle FOREST, Jean-Louis JOYEUX, Pierre KRAWTCHENKO, Laure MOREL-GUIMARAES, André-Yves PORTNOFF, Jérôme RIVE, François ROMON, Benoît ROUSSEL, Pierre SOUCHON, Nadine STOELTZLEN

13:45 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Innovation , Intelligence Collective / Km , Intelligence Economique / Veille , Interviews d'auteurs | Lien permanent | Commentaires (1) | Trackbacks (0) | Envoyer cette note | Tags : Recherche fondamentale, Recherche appliquée, Pôles de compétitivité

04.12.2006

Vidéocasts d'auteurs 2/2

	Eunika Mercer Laurent Knowledge Economics, 3 tomes, Tartu University Press - 2005
	Jean Michek Penalva Intelligence collective - Rencontres 2006 Mines paris, Les Presses - 2006
	Bernard Buisson, co écrit avec Jean Yves Prax, Philippe Silberzahn Objectif Innovation... Dunod - 2006
	Stephen Boucher, Martine Royo Think tanks, les cerveaux de la guerre des idées Editions du Félin - 2006

12:15 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Innovation , Intelligence Collective / Km , Intelligence Economique / Veille , Interviews d'auteurs | Lien permanent | Commentaires (3) | Trackbacks (0) | Envoyer cette note | Tags : Mercier Laurent, Penalva jean michel, Boucher Stephen, Buisson Bernard, innovasion, knowledge, Knowledge Economics

10.10.2006

Petit précis de l'efficacité collective, Tome #1 "Travailler autrement"

Richard Collin - "Cet ouvrage - et la démarche qui a conduit a sa réalisation - se place dans la perspective de l'évolution des modes de travail. Il pose la question de la nécessaire prise de conscience des transformations rapides des modes d'organisation et des processus requis au sein des entreprises mais aussi vise à une plus grande compréhension, mobilisation, envie et appropriation des salariés eux-mêmes pour d'autres manières de travailler.
Il formalise une connaissance approfondie et précise de la situation en matière de "work style" dans le travail au quotidien de ceux qui travaillent. Il dresse également un tableau sur les contextes des usages et des pratiques. Mais aussi sur les perspectives qui peuvent se dessiner et les freins qui existent. Au travers du processus de réalisation de ce premier tome, autant que dans les résultats et analyses formels, nous nous sommes attachés à détecter et formaliser les points soulignant les bénéfices aussi bien que les propositions envisagées pour développer les usages en matière de travail collaboratif et d'efficacité collective. Parallèlement, il nous donne l'occasion de mieux et précisément connaître la réalité du terrain aussi bien que de se munir de faits et d'arguments pour adapter et mettre en place les stratégies requises par les uns ou les autres.
Dans les premiers mois de 2006 une large investigation a été conduite pour permettre à chacun de mieux comprendre et mesurer son style de travail mais aussi pour se doter d’un instrument pour mieux apprécier pour la France les enjeux et la réalité du travail collaboratif et de l’efficacité collective pour lesquels notre pays présente des spécificités.

Vecteur de la visibilité réelle des usages et du décalage existant entre les pratiques au quotidien et les possibilités offertes simplement, la démarche entreprise EC2006 (Efficacité Collective 2006) était tout autant un outil de pédagogie qu’un outil d’analyse et de découvertes personnelles. Chaque participant a ainsi reçu une analyse individuelle et personnalisée lui permettant de se comparer et de situer par rapport aux autres participants et à son entourage.

Le choix a été fait de rendre transparentes et neutres les méthodes, la construction, la réalisation et la diffusion de EC2006 et d’associer un collectif de partenaires qui garantissent la validité, la rigueur et la pertinence de la démarche. Mais aussi sa légitimité et sa diffusion pour porter le débat. C’est dans ce cadre que l’AFNeT, la FING, l’ENSAM, EMSI GEM se sont mobilisés avec le soutien du CIGREF, de l’ACFCI et de DEMOS et le parrainage et engagement de MICROSOFT France; LA TRIBUNE et RADIO CLASSIQUE étant les partenaires media de EC2006. La mission de maîtrise d’ouvrage et d’opérateur donnée à ICCE – Intelligence Collective, Coopération et Efficacité – qui s’est notamment appuyé sur Next Modernity-DVA et TRIVIUM complète le dispositif qui a offert les garanties requises.

Ce premier ouvrage se place dans une perspective à long terme et constitue le socle pour faire évoluer les analyses autant que comparer les résultats d’une année sur l’autre au moins sur les deux prochaines années 2007 et 2008. Cet ouvrage sera distribué le 19 et 20 octobre 2006 à tous les visiteurs et participants des prochaines Rencontres ICC'2006 au Palais Brongniart (accès libre et gratuit).
On peut aussi le commander gratuitement sur www.microsoft.com/france/entreprises/peopleready

Denis Failly - "A qui s’adresse ce petit précis et quels en sont les enseignements majeurs ?"

Richard Collin - "Cet ouvrage s'adresse à tous ceux qui se sentent concernés par la question de l’efficacité à plusieurs et au travail collaboratif et qui veulent activement développer cette compétence autour d’eux. Ainsi, quelles que soient les responsabilités de chacun, quelle que soit la taille ou le type d'organisation, les réflexions présentées dans cet ouvrage nous concernent tous directement. Car le sujet est d'importance. Il y a un savoir-faire particulier à mettre en œuvre pour que les énergies soient alignées dans la même direction et s’additionnent harmonieusement. Chacun de nous, en tant que membre d’organisations formelles et informelles, peut choisir d’être acteur d’une amélioration du fonctionnement collectif, ou de subir les pesanteurs et frictions venant des autres. En choisissant de devenir acteur, on se donne la possibilité de poser les bonnes questions et d’obtenir des changements visibles au moins au niveau local, avec l’espoir de faire changer les pratiques à un niveau plus large. Et même si les besoins d’amélioration sont connus, les solutions pertinentes restent largement à découvrir ou à formaliser. En lisant cet ouvrage et en lançant des démarches innovantes, chacun pourra très concrètement aider à accélérer des transformations utiles pour tous."

Denis Failly - "Parmi les témoignages y en a-t-il un en particulier qui vous parait particulièrement éclairant et dont vous souhaiteriez nous parler ?"

Richard Collin - "Difficile de ne retenir qu'un seul témoignage. Je préfère retenir quelques repères essentiels que nous ont livrés des responsables, animateurs d'initiatives intéressantes. "La culture d'entreprise et la confiance sont les enjeux stratégiques pour réussir" (Schneider Electric), "C'est aujourd'hui que la networking attitude est partagée par un nombre vraiment significatif que les solutions technologiques peuvent jouer leur rôle" (Groupe Danone), "L'aventure collective que sont les nécessaires réformes hospitalières ne peut se vivre et se construire qu'au travers d'une démarche de partage et de reconnaissance (Ministère de la santé et des solidarités), "Quand on parle de performance, c'est autant sur l'efficacité collective que sur l'efficacité individuelle qu'il s'agit de progresser" (Microsoft)"

Denis Failly - "Peut –on parler d’une spécificité française quant à l’approche et la pratique des organisations en matière d’efficacité collective ?"

Richard Collin - "L'enjeu est important pour les entreprises françaises qui sont particulièrement à la traîne des pays européens pour tout ce qui touche le fonctionnement et le travail en réseau et collaboratif au cœur des transformations en cours. Alors que beaucoup d'entreprises rencontrent des difficultés face à la complexité, à l'imprévisibilité du monde, à la globalisation, les entreprises françaises et ses managers sont vraisemblablement affectés par une trop forte logique cartésienne et de rationalité d'ingénieur, associée à une culture à la fois centralisatrice et individualiste qui les poussent à la modélisation et la formalisation des processus au détriment de l'efficacité collective, et ce faisant les éloignent des fondements de la compétitivité actuelle. Un de nos défis est de s'affranchir de quelques freins naturels qui nous sont spécifiques, qui pèsent et nous empêchent souvent d'avancer vite pour s'adapter aux exigences de l'efficacité collective. Les quelques questions suivantes sans encore de réponse complète soulignent bien les paradoxes spécifiques de la société et de nos entreprises et institutions françaises :

• Comment partager nos informations et connaissances alors que souvent notre éducation nous conduit à systématiquement punir les "copieurs" ?
  
  
• Comment éviter de penser à la place des autres alors que la culture d'une partie de l'élite française est construite sur ce modèle ?
  
  
• Comment percevoir que la richesse est dans la circulation et le flux d'information et de connaissances alors que notre mentalité nationale d'épargnant nous fait penser à tort que c'est en capitalisant dans des "bas de laine" d'informations et de connaissances statiques que nous devenons riches ?
  
  
• Comment faire vivre vraiment des communautés d'experts ou d'apprentissages et plus largement le travail collaboratif alors que nos comportements individualistes et de défiance à priori sont souvent des freins majeurs au partage ?
  
  
• Comment prendre des risques alors que la viscosité sociale aussi bien que la culture d'ingénieur ou technocratique propre à notre pays ne facilite pas des approches socialement novatrices sur le "travailler autrement"?
  

• Sommes-nous vraiment prêt à prendre à notre compte - individuellement et collectivement - une transformation qui s'appuie sur une " networking attitude" " généralisée, une organisation performante et des technologies innovantes ?

Dans cette Europe de la connaissance et de l'innovation dans laquelle nos entreprises et nos institutions françaises doivent prendre leur place, nous devons encore progresser et investir. En somme mieux et plus vite transformer nos organisations par l'information et les connaissances partagées; pour construire et conduire les changements nécessaires pour cette société en réseau, de l'interaction, du "co-design" et de l'efficacité collective chaque jour plus présente. En se souvenant que tout changer, ce n'est pas tout détruire, c'est tout sauver. C'est tout le sens de la démarche entreprise par la publication de cet ouvrage."

Denis Failly - L’efficacité collective est encore peu enseignée et pourtant elle ne s’improvise pas. Si les entreprises et les organisations ont bien conscience de l’enjeu, n’y a-t-il pas un risque que tout cela reste très théorique faute de compétences opérationnelles pour développer l’efficacité collective ?

Richard Collin - "Il s'agit d'un point essentiel. On aura compris que le travail collaboratif et l'efficacité collective ne sont pas obligatoires…ils sont devenus incontournables. Les communautés de métiers et de pratiques, les réseaux sociaux sont désormais reconnues comme des leviers clés pour le partage et la création de connaissances dans l’entreprise, permettant à la fois de générer de la valeur, de l'innovation et fournir des résultats mesurables pour des investissements et des coûts limités. Lorsqu’elles s’accompagnent d’un lancement réussi et d’une animation performante, les communautés et les activités en réseau ont un impact direct sur la productivité et l'efficacité globale des entreprises. Et nous n'avons pas appris à le faire de façon opérationnelle et concrète Dans notre pays, il y a encore un déficit formidable de formation et d'apprentissage organisationnel sur ces questions. C'est dans ce contexte que vient de se créer l'Académie de l'Efficacité Collective et  du Travail Collaboratif avec Grenoble Ecole de Management au sein de la Chaire "Efficacité Collective, Travail Collaboratif et en réseau, Organisations" et DEMOS, organisme leader en matière de formation. Au travers de modules spécialisés de formation, il s'agit de se donner les conditions de la réussite pour concevoir, organiser, animer et modérer une communauté et un espace collaboratif mais aussi y participer. En somme acquérir les méthodes et concepts fondamentaux pour être très opérationnel en matière de travail collaboratif ; et pour faciliter et promouvoir l'usage des pratiques collaboratives dans son environnement de travail. Il s'agit également de comprendre et mieux maitriser les impacts des évolutions technologiques sur les modes de travail"

Denis Failly - Avant d’être la résultante de solutions techniques, l’efficacité collective est avant tout affaire d’homme, en ce sens n’est-elle pas avant tout dépendante du management ?

Richard Collin -"Pour répondre, je rebondirai sur un des 2383 commentaires libres et détaillés que nous avons recueillis " Le collaboratif est d'abord une culture. Collaborer nécessite un investissement. Dans un univers où le temps et la culture collaborative dont deux grands quasi-absents, vouloir régler le problème de la performance de l'entreprise seulement par de la technologie, est un contresens" . Il est clair que le management est essentiel ett c'est un des points exigeant à découvrir et inventer. C'est ce que fait, par exemple, l'EMSI - Grenoble Ecole de Management qui travaille sur les questions des nouvelles formes de management associés aux nouvelles technologies et aux systèmes d'information. C'est aussi l'objet du deuxième tome du Petit Précis à paraître en 2007 " Manager autrement".

Denis Failly - Merci Richard


Bio: Richard Collin est Fondateur et dirigeant de ICCE (Intelligence Collective, Coopération et Efficacité - International Centre for Collective Efficiency www.icce-link.com), Vice Président de l'Association Française des utilisateurs du Net et du e-business (AFNeT, www.afnet.fr), Fondateur et animateur des Rencontres Innovation, Compétitivité et Connaissances (www.rencontres-icc.com), Visiting Professor à Grenoble Ecole de Management (www.grenoble-em.com ) titulaire de la Chaire "Efficacité collective, Travail collaboratif et en réseau, Organisations innovantes" et responsable de EIKE 'European Institute for the Knowledge Economy", Richard COLLIN, pionnier et praticien du travail collaboratif et des organisations en réseau, est un expert et consultant international reconnu qui accompagne, conseille, coache et forme les entreprises, les institutions, les territoires et les hommes dans leur évolution et leur transformation compétitive vers la société en réseau et l'économie de la connaissance.
Contact : collin@icce-link.com

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25.09.2006

La construction et la Modélisation du Knowledge Marketing de produits personnels

La thèse de Doctorat en Sciences de Gestion d'Oleg Curbatov
introduisant la notion de Knowledge Marketing
Télécharger la thèse (en Pdf, 371 pages, 895 ko)

Quelques mots d'Oleg Curbatov

Denis Failly - « Oleg Curbatov bien que non stabilisé sur le plan sémantique, vous proposez l’approche Knowledge Marketing, pourriez-vous nous en dresser les contours ? »

Oleg Curbatov - "Bien que sur le plan conceptuel et opérationnel, j’ai proposé en 2000-2001 l’approche et le terme « Knowledge Marketing » pour faire une rupture avec les modèles traditionnels du marketing. D’une part, elle rejoint la vision conceptuelle post-moderne de la consommation et d’autre part, elle intègre les éléments du Knowledge Management dans sa démarche opérationnelle. La particularité majeure de ma proposition consiste dans l’apprentissage organisationnel entre les clients et les membres de l’entreprise. Cela présuppose que le client est intégré dans l’entreprise physiquement ou virtuellement via le web et crée la connaissance par le biais des actions de co-conception et de co-production. Un autre apport consiste dans la mobilisation des connaissances dites tacites des clients qui ont été négligées par les marketers du 20ème siècle.
L’un des antécédents du Knowledge Marketing est le concept de Customer Empowerment qui reste une philosophie de base de cette approche – donner le pouvoir au client de gérer les variables du marketing - mais qui reste toujours une approche conceptuelle, voire philosophique. Le Knowledge Marketing est un ensemble de procédés plutôt opérationnels qui s’inspire de cette philosophie et qui la met en œuvre par le biais du développement des compétences et des connaissances des clients et des entreprises.
Il s’agit ici de reconnaître les compétences du client et non de le traiter comme un « idiot » ; il s’agit d’apprendre DU client en développant ses compétences, ses expertises et plus particulièrement ses diverses connaissances. L’apprentissage du client aura un impact sur l’apprentissage des membres de l’entreprise et aboutissement dans la plupart des cas à des changements, à des innovations."


Denis Failly - « Avez – vous un ou deux exemples explicites de l’approche Knowledge Marketing ? »

Oleg Curbatov - "L’exemple le plus illustratif du Knowledge Marketing et qui a validé les premières propositions est le « Studio des Fragrances » de la Maison des Parfums de Galimard à Grasse. Cette entreprise propose aux clients de créer leur parfum personnel au cours de deux heures en interaction avec le parfumeur. D’ailleurs, le parfumeur qui est le créateur des parfums personnels avec les clients mais aussi des parfums de la Maison, apprend implicitement à partir des expériences. J’ai aperçu au cours de l’étude de ces créations que les compétences du parfumeur évoluent au cours de l’apprentissage des clients, ce que lui permet d’innover. Remarquons que ce mode de co-création de produits est différent de ceux pratiqués par les sociétés qui permettent à des consommateurs de créer/personnaliser les produits par Internet, de type « Nike », «Smart», etc. La différence se trouve dans le degré d’implication du corps physique et le partage des éléments tacites des connaissances corporelles et sensorielles dans les expériences de co-production et d’apprentissage. Alors, le deuxième projet que j’ai co-piloté avec France Télécom R&D sur l’invention du web parfumé « exhalia » a démontré encore une fois cette proposition : les sites parfumés qui ont bénéficié de l’apport du Knowledge Marketing sont celle de la Ville de Grasse et du Bureau Interprofessionnel des Vins de Bourgogne qui ont privilégié le contact direct lors des présentations aux salons et lors des démonstrations locales. Je suis au point final de l’étude sur la photographie numérique demandé par France Télécom et Orange, qui traite les expériences de photo des clients comme procédé de création et de partage des connaissances expérientielles via le Photoblog.
Certaines sociétés sont imprégnées de la philosophie de Customer Empowerment et nous pouvons voir l’implication des potentiels du client dans la co-production des produits/services. Alors que les entreprises doivent porter attention au potentiel du consommateur qui est sa connaissance tacite difficilement détectable par les outils traditionnels du marketing. Les projets Knowledge Marketing doivent être construits avec un soin particulier et intégrer cette dimension cachée de cette connaissance dans leurs procédés.


Denis Failly - « Les approches traditionnelles du marketing - management (postulat de satisfaction des besoins…) auxquelles ont été formé moult « Marketers » aux commandes aujourd’hui, ne vous semblent – elles pas dépassées et comment évangéliser efficacement sur les nouvelles approches (type Societing de B. COVA…) »

Oleg Curbatov - Pour répondre à cette question, j'aimerais vous citer une bonne histoire racontée par Michel Serres. Il raconte sous forme de métaphore l'exemple des sportifs qui courent le 100 mètres. Combien de temps cela dure-t-il ? Vous dites : dix secondes... ? Mais la réponse est toute différente. Regardez le départ, les athlètes sont à genoux, les deux mains posées à terre devant eux, le coup de pistolet retentit, et les voilà partis. Vous les filmez et vous voyez que, dans les 40 premiers mètres, ils se relèvent peu à peu. Le 100 mètres dure exactement un million et demi d'années parce qu'il relate exactement, en un raccourci foudroyant, la totalité de la transformation du quadrumane en homme moderne ! Le marketing-management et son postulat de « satisfaction des besoins » est un petit fragment épisodique que tout le monde voit dans le développement du commerce et des relations marchandes. Le marketing comme une approche formalisée existe depuis moins d’un siècle, alors que les racines des relations marchandes, mais aussi non-marchandes, durent, par analogie à l’exemple précédent, plus longtemps quand l’on regarde du coté pragmatique, chronométrique. D’où la nécessité de voir les expériences des hommes dans la construction de la société du coté marchand et non-marchand et de considérer conjointement comment les modes de création de connaissances sont évaluées depuis l’époque ancienne jusqu’à l’apparition de la société de consommation actuelle. A mon avis, une façon efficace est de se projeter et comprendre comment les hommes ont construit leurs connaissances et leurs compétences au cours du développement de la société et comment le consommateur actuel crée et créera sa connaissance avec les entreprises, autres consommateurs autour de leurs activités et expériences. Ceci est la réponse fondamentale que peut donner le Knowledge Marketing. Alors que si l’on regarde du coté opérationnel, les activités du marketeur ne doivent pas être extérieures à l’expérience du client, mais être intégrées, partagées dans les mêmes expériences, permettant leur apprentissage collectif. « Si il s’agit moins d’apprendre SUR le client (approche classique) que DU client, de nouvelles formes de négociations, de régulations sorte de « data deals » ne vont – elles pas se développer ; En somme demain, moi consommateur je serais en position de force pour négocier moyennant contrepartie (monétaire ou non) les données que je « consens » à délivrer aux marketers » Je trouve votre question très pertinente, car depuis 10 ans nous parlons du consommateur co-producteur, mais c’est toujours ce dernier qui paye pour les produits/services. Evidement que les formes de négociation vont se développer et les entreprises qui bénéficient d’une part de connaissances et de compétences de la part des clients doivent directement ou indirectement les « rémunérer ». Les bénéfices que l’entreprise gagne en terme de réduction des coûts d’exploitation ou de recherche et développement doivent être répercutés aux clients et la forme actuelle de ces répercutions est la pratique des prix « low-cost » ou des réductions que l’on trouve le plus souvent. En revanche, le client pourra concevoir une offre personnelle au sein de l’entreprise et la promouvoir auprès d’autres clients, équivalent aux achats groupés, alors que la différence constituera aussi les aspects immatériels – tout le réseau de clients pourra aussi bénéficier des nouvelles connaissances et compétences. Imaginons que vous rénover votre maison, vous y installez un équipement électrique nouveau, vous concevez une façon originale pour de votre habitat de la consommation d’électricité. Votre modèle de réseau électrique, de maison et de consommation pourra être repris par l’entreprise ou par d’autres consommateurs qui n’ont pas les mêmes compétences dans leur projet de rénovation. Plus particulièrement, vous formez votre communauté d’expertise et de pratiques qui pourront être utilisées par l’entreprise et par cette communauté de clients. Effectivement, vous pourriez demander à l’entreprise en question des services optionnels gratuits pour votre conception, une aide à l’installation, son expertise, par exemple. Ici, l’entreprise a plus d’intérêt à apprendre du client et développer ses compétences que d’apprendre sur lui de manière informative et quantitative. Sur le plan immatériel vous pouvez partager également votre passion autour de votre habitat auprès la communauté. Tout cela à condition que les clients et l’entreprise aient la volonté et le potentiel d’apprendre et d’interagir. Encore une fois je le répète, la performance de ce mode de collaboration dépendra de deux axes : la puissance de développement des compétences et la volonté d’implication physique et intellectuelle des clients et des membres des entreprises.

Denis Failly - « Face a la demande d’Expérience, d’E(-)motion sorte d’injonction « h to h » (human to human), les approches CRM actuelles (ou le R de Relationship dans sa dimension qualitative est souvent négligé), la rhétorique sur la fidélisation tout azimut et les « mécaniques » commerciales à vocation uniquement quantitatives ne s’essoufflent –elles pas ? »

Oleg Curbatov - Je me permets de revenir à la question précédente pour compléter le propos relationnel pour le concept de Knowledge Marketing, en précisant que toute la dynamique de création de connaissance et des compétences aboutit à des relations continues entre les clients et l’entreprise. La fidélisation-client provient donc du fait de la volonté de création dynamique de connaissances entre les personnes impliquées dans un projet ou une expérience de consommation. Alors que le CRM suppose des relations discontinues et uni-directionnelles, il est vrai qu’il exclut l’aspect de socialisation important dans le processus de création de connaissances. J’ai souvent remarqué que les offres d’entreprises sont basées sur la dimension fonctionnelle et l’usage, facilement quantifiable par les outils de CRM mais qui n’intègrent pas des données expérientielles. Par exemple, pour le projet du web parfumé, au début du projet on s’intéresse peu au vécu du client, alors que les fragrances ont un lien direct avec celui-ci. Les expériences de vie humaine qui peuvent provoquer une émotion, peuvent également avoir une conséquence sur l’apprentissage et la consommation. Je me souviens, lors de la création de son parfum personnel chez Galimard, le Président Eltsine a évoqué au parfumeur les expériences de sa jeunesse dans les environs des forets de l’Oural, ce qui a permis au parfumeur de comprendre sa personnalité et de proposer les fragrances adéquates à ces expériences, à aboutir à un parfum formidable ! La simple saisie ou la demande quantitative d’essences olfactives auprès du parfumeur, je pense, ne permettait pas d’obtenir un tel bouquet olfactif, d’apprendre sur le parfum et de revenir à Galimard un an après la création.


Denis Failly - « A la complexité, la transversalité , la multi - dimensionnalité d’un Marketing en (ré)-invention va devoir répondre une expertise, un savoir être et un savoir faire adapté, quelles sont pour vous les qualités nouvelles du Marketer de demain ? »

Oleg Curbatov - "Nous sommes ici dans une approche socioculturelle caractérisée par la complexité et la diversité de création des connaissances. La richesse des entreprises est constituée par cette diversité marquée. Attention, il ne faut pas prendre la connaissance en soi comme la richesse, mais les modes, procédures de création des connaissances, car c’est par le biais de ces procédures qu’on développe nos expertises, nos compétences. Pour revenir à l’exemple de Galimard, le parfumeur et ses collaborateurs apprennent sur les nouvelles tendances de parfums via le croisement, la transversalité des compétences provenant du client, des membres de l’entreprise et ses partenaires. Le marketeur de demain doit disposer de compétences relationnelles qui permettent à ses clients et à des partenaires de créer de nouvelles connaissances pour leurs produits et pour réinventer, créer sa propre vision du marketing. La formation en marketing que je dispense s’appuie sur ce principe - donner la multi-représentativité AUX marketingS en fonction des compétences mobilisées dans les projets d’entreprise.

Denis Failly - Quelles spécificités voyez – vous à l’approche Knowledge Marketing dans le contexte interactif et collaboratif que permet Internet (Web 2.0…) ?

Oleg Curbatov - Tout d’abord d’intégrer les éléments tacites des connaissances qui sont souvent exclus du web, comme les connaissances corporelles, sensorielles, expérientielles. C’est pourquoi je suis longtemps resté sur l’étude du projet de web parfumé afin de pouvoir comprendre comment intégrer les connaissances expérientielles du consommateur dans la production et la diffusion des savoirs communs clients - entreprises. A cet égard, la participation des internautes à la création de leurs blogs parfumés me semble une solution plus adéquate qu’un simple « parfumage » des sites commerciaux, cela intègre les connaissances expérientelles, plus qualitatives dans la démarche relationnelle qui peuvent être partagées par l’entreprise et la communauté des consommateurs. Le future de l’Internet consiste donc à donner le pouvoir de créer son univers virtuel sans priver ses consommateurs de leurs expériences de la vie réelle. Denis Failly - "Oleg je vous remercie"


Le site du Knowledge Marketing pour le projet du web parfumé

Bio : Oleg Curbatov est enseignant chercheur en Marketing à l'Université Paris 13

11:40 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Intelligence Collective / Km , Interviews d'auteurs , Marketing / Etudes | Lien permanent | Commentaires (1) | Trackbacks (1) | Envoyer cette note | Tags : Curbatov Oleg, marketing, knowledge marketing

25.08.2006

Management des réseaux sociaux

Collectif  Revue française de gestion , Editions Hermès - Lavoisier , 2006








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18:45 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Intelligence Collective / Km , NTIC / Web 2.0 | Lien permanent | Commentaires (0) | Trackbacks (0) | Envoyer cette note | Tags : Management, réseaux sociaux, networking

18.08.2006

Gestion stratégique des connaissances

18:35 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Intelligence Collective / Km | Lien permanent | Commentaires (0) | Trackbacks (0) | Envoyer cette note | Tags : Rivard Lucie, RoyMarie-Christine, connaissance, knowledge, km

10.07.2006

Knowledge Economics, emerging principles, practices and policies

Eunika Mercier, Piero Formica, Debra M. Amidon

Le premier ouvrage du réseau Entovation Intl (900 pages en 3 volumes)

Volume I : Principles / Standards
Volume II : Practices
Volume III : Policy and measurement

16:25 Ecrit par La bibliothèque NextModerne dans Intelligence Collective / Km | Lien permanent | Commentaires (0)